如何管理部门绩效

部门绩效如何管理编制：中国人民大学MBA刘振洲前言人才是企业绩效的基本保障，人才赖以成长的基本单元就是公司的部门；部门是企业绩效的组成部分，部门绩效的有效组合就成为公司的整体绩效；而决定部门绩效的因素只要两个：部门经理与部门员工，其关键点是部门经理这一企业中层干部。企业培育人才的三因素：第一企业所属的行业发展状况；第二企业是否有完善的机制；第三企业文化和管理层的个人魅力。企业中层管理干部对人才的培育能力以及对部门绩效的管理能力，决定着企业整体运营绩效和企业的竞争力。第一部分部门经理如何培育人才管理干部总希望员工喜欢自己的工作，希望员工把岗位当成自己家，那么管理干部本人首先要做到这一点。情绪是会互相感染的，管理干部工作期间流露的厌烦或积极的情绪，那么你的员工也会受到影响。因此，作为管理干部的你每天要传达的应是一种正面乐观的情绪，那么你的员工也会保持积极的工作状态。第一：用领导行动感染员工积极的工作态度和乐观的工作氛围是良好工作绩效的保证；如果，作为管理干部的你时刻保持积极乐观的工作态度，那么面对荣誉时，你的员工会与你共享胜利的喜悦，并共同激励取得更好成绩；面对困难时，员工也能和你一起排忧解难，共渡难关。对员工的关心不仅仅是关心其工作，还要关心其生活，比如员工的生日、员工的爱好、他们的家庭情况等等。其实这些看似简单的事情却能充分体现管理干部的亲情。员工和部门经理之间代表的不仅仅是简单的上下级关系，更多的是员工与公司的关系。员工往往会把部门经理对自己的态度看做是公司对待自己的评价。第二：用领导亲情关心员工管理干部的亲情管理能够培育员工对企业的忠诚和奉献精神，员工由衷的关心企业才能全心地对待岗位工作，进而保证企业绩效。作为部门的管理者应该在日常的沟通与工作交流中用心的去了解员工，用心的去体贴员工的感受，才能将部门艰巨的任务，在工作传达时化为整体的目标。信任是工作沟通的基础，也是工作效率的保证。管理干部如何培育与员工之间的相互信任是实现培育人才和绩效管理的重要任务。相互信任的关键是管理干部的“信任传递”，然后才是员工的“信任依赖”。信任不代表全部肯定，信任是对人的能力肯定和对事物的客观评价。充分信任才能合理授权，员工才能做好本职工作。第三：培育相互信任信任是一种放权，不要所有事情都亲力亲为，要在员工能力所及的职权内尽可能的安排工作并给予关注和指导；管理干部要学会相信你的团队，相信你的员工能够能把事情处理好。部门内工作不应各行其是，员工参与越多部门的事务，团队的力量就会越强大；管理干部要获得员工信任，必须具备的条件：首先要在部门职能的专业上显示突出的技能和方法；其次要在部门的管理上有长远的眼光和高水平的部门规划；最后要有很好的沟通与执行能力。从而让员工觉得你有足够的能力领导大家。信任需要花费很多的努力，但一旦得到大家的信任，在内部指令的执行上就会减少障碍，内部运行的效率也会大大提高。员工对管理干部的信任更多体现在执行力上，执行力和信任是紧密相连的，如果员工怀疑你做的决定，那么在执行的时候就不会那么坚决，缺乏效率。信任是执行效率的保障，需要管理者充分关注！如果员工信任你做的决定，那么在执行的时候就不折不扣，效率和效果都将超出期望。员工的工作总是会有起有伏，鼓励员工也就意味着在员工工作出色的时候，不要吝惜表扬的语言或行为。员工需要的不只是物质上的鼓励，很多时候，精神上的鼓励能起到更好的作用。管理干部不要吝啬于表扬你的员工，其实表扬是很容易做到的。一句“干得不错”或热情地拍拍员工的肩膀都能达到鼓励的效果。第四：懂得鼓励员工鼓励员工还表现在给员工更多的工作机会，让他们参与到更重要的工作中来，这也许是对员工工作最高的肯定了。在员工工作遇到挫折时，更要给员工鼓励。不要因业绩下降严厉批评员工，失败的原因或许是很多外部因素的影响。在业绩不好的时候，更需要大家团结一致，努力改变被动的局面。第二部分如何管理部门绩效部门绩效的关键核心是本部门经理对企业使命的高度认同。管理干部对企业战略、发展规划的高度关注和竭力追求，是保证部门绩效的基本前提。管理干部对企业使命的认同，可以培养自身对企业的忠诚和事业的追求精神，而这种工作精神能够使管理干部从自身感受到工作的责任和动力。第一：认同企业使命因此，管理干部管理部门绩效的前提条件就是要培育自己对企业使命的认同和追求。部门绩效的前提也就是自己的绩效，只有身体力行才会具备巨大的号召力和部门威信。部门职责是公司界定各部门工作的基本范畴，但作为部门绩效的管理，其各项职能发挥的程度及各项业务提升的高度才是其部门价值的真正所在。管理干部要具备将本部门职责与企业发展状况相结合的规划能力，根据需要适时机地推动阶段性工作任务，同时要树立本部门激励团队精神的部门目标，激励部门团队着眼现在、面向未来。第二：理解部门价值部门价值的充分体现就是本部门的工作是否为公司注入了活力？是否为企业的发展带来了有效的推动？因此，管理干部对部门绩效的关注，关键要思考的问题就是对部门价值提升的管理。部门经理应具备的最基本技能就是掌控部门规划，要理解本部门的职责范围、工作任务、岗位分解、进展管控、团队管理、提升规划等等。部门经理不仅要对清楚的知道自己的工作内容和重点，还要十分清楚所有下属员工的工作内容和重点，同时也要对部门所有工作的进展有清楚的阶段跟踪、调整和指导。第三：掌控部门规划部门经理掌控部门规划，不仅仅是对工作的掌控，更重要的是对人的掌控。“人适其岗，岗尽其责”是掌控部门的重点，要指导员工如何工作，协调各项工作进展，明确工作标准，指出工作不足，提出工作期望等等。企业运营管理总是在不断变化和调整中发展的，部门经营应在有序的管理机制中以提升绩效为目的进行不断的重塑流程管理。重塑流程设计是保证优秀运营绩效的前提，这就要求部门经理要有创新和团队协作的精神，对发展中存在的问题或影响绩效的因素或障碍给予充分而积极的认识，站在发展的角度调整管理制度。第四：重塑流程设计企业规模的扩大或经营业务的调整或组织架构的调整等，要求各部门的绩效目标和绩效标准不断的变化，并适应企业阶段性发展的需要。第三部分如何制定绩效考核绩效考核的终极目标：1、企业产品及服务质量提高，顾客满意度提升；2、员工得到成长和认可，团队竞争力增强；3、企业业绩和利润增加，股东资本升值；4、企业有能力承担更大的社会责任。绩效考核包括：1、绩效计划：首先明确要本部门做什么，将企业目标转化为部门规划，进而拆解为部门每个岗位具体的目标与任务。2、绩效实施：部门经理与员工要持续沟通、工作指导、协调解决问题等，并根据实际情况对计划进行调整；3、绩效评估：根据确定的目标及衡量标准，按一定的时限对绩效执行者的完成情况进行考评；4、绩效改进：绩效评估结束，部门经理要组织绩效反馈沟通，指出绩效不足，肯定其优点，提出绩效改进期望。绩效计划的制定：建立一种机制，将部门或岗位阶段性工作计划的制定有章可循。KPI（KeyPerformanceIndicator，所谓关键绩效指标）是可操作性的战术目标设定手段，是对部门和个人进行绩效目标设计的工具。部门或者员工的绩效计划的制定，应将其职责范畴内的所有项目按照阶段性的“重点工作任务、关键业绩目标、例行性事务”进行分配，有重点有目的的实施，这符合“帕累托”定律。序号关键绩效指标权重工作措施衡量标准实际达成主管评价123KPI考核表绩效实施、绩效评估、绩效改进：要确保部门优秀绩效管理的实施，首先关注部门绩效与个人绩效的有机结合。高绩效组织就是用相同或更少的资源生产或提供较高质量的所要求的产品或服务。其次绩效评估与绩效改进的目的，就是增进员工努力程度、改善员工努力结果、提升组织整体绩效来达成组织目标。通过建立绩效监控、绩效沟通和绩效审核改进体系，实现企业效益提升和员工职业提升的双重目的。——刘振洲谢谢！