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分享张家锋如何让企业绩效不再纸上谈兵你所知道的!绩效考核理论绩效考核怎么了今天的索尼职⼯工好象没有了⾃自发的动机。为什么呢?我认为是因为实⾏行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和⾦金钱报酬直接挂钩，职⼯工是为了拿到更多报酬⽽而努⼒力⼯工作。”如果外在的动机增强，那么⾃自发的动机就会受到抑制。!!如果总是说“你努⼒力干我就给你加⼯工资”，那么以⼯工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实⾏行绩效主义，成⽴立了专⻔门机构，制定⾮非常详细的评价标准，并根据对每个⼈人的评价确定报酬。!绩效主义企图把⼈人的能⼒力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最⼤大弊端是搞坏了公司内的⽓气氛。上司不把部下当有感情的⼈人看待，⽽而是⼀一切都看指标、⽤用“评价的⺫⽬目光”审视部下。绩效考核毁了索尼？去KPI互联⺴⽹网企业的声⾳音在⼤大数据时代，⼈人⼒力资源管理不仅要智慧升级，更要勇敢地拥抱时代，企业内的⼩小团队、⾃自组织已是常态。KPI KeyPerformanceIndicators即关键绩效指标，是⼀一种可量化、被事先认可、⽤用来反映组织⺫⽬目标实现程度的重要指标体系。它是⼀一个很实⽤用且有效的绩效管理⼯工具，更是绩效实现的重要内容。KPI主要从结果考察绩效，⼀一切⽤用指标来说话。观点⼀一：以传统KPI为代表的经典绩效管理模式的局限性愈发明显! 传统KPI绩效管理模式的应⽤用局限 KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键绩效指标，是⼀一种衡量员⼯工表现优劣并推进公司整体绩效管理的⼯工具，与公司的整体策略和⽬目标密切联系。如：公司的⽬目标如果是赚更多钱，那么其KPI体系就会包括销售增长率、销售利润率和营业成本等具体指标。 局限1：由于KPI考核往往和激励结果相关联，因此具有很强的导向性。⼀一旦领导层选了错误的KPI，就意味着员⼯工会执⾏行错误的指令，后果显然很严重。 局限2：有些事情值得做，但在做出来⼀一部分之前⽆无法衡量，也因此⽆无法制定精确的KPI，这就是很多⼈人起初不愿意制定挑战性⽬目标的根本原因——害怕考核，利益攸关。 局限3：KPI的完成结果与每个员⼯工的利益紧密相关，因⽽而在制定⽬目标和评价时容易存在⼈人情世故和公平性的问题，严重的还会影响公司⼠士⽓气和内部团结。互联⺴⽹网企业的声⾳音要OKROKR ObjectivesandKeyResults即⺫⽬目标和关键成果，是⼀一套定义和跟踪⺫⽬目标及其完成情况的管理⼯工具。OKR由英特尔于1999年⾸首创，后来被逐步推⼲⼴广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中，现在被⼲⼴广⼤大IT及创意企业所关注。Google现在不仅将其发展成为⼗十分精密严谨、完全量化的内部⺫⽬目标管理制度，更视其为各部⻔门任务协作的重要⼿手段。观点⼆二：OKR绩效管理模式将会被更多企业所青睐! OKR（ObjectivesandKeyResults）即⽬目标和关键成果，是⼀一套定义和跟踪⽬目标及其完成情况的管理⼯工具和⽅方法。OKR由英特尔于1999年⾸首创，后来被逐步推⼴广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中，现在被⼴广⼤大IT及创意项⽬目为主要经营单元的企业所关注。Google现在不仅将其发展成为⼗十分精密严谨、完全数值化的内部⽬目标考核制度，更视其为各部门任务协作的重要⼿手段。 相⽐比KPI，OKR模式在逐级分解公司⽬目标的基础上，细化了每个⽬目标的关键任务和产出成果，具体到时间和数量。这些成果在考核期内可以调整，只要符合⽬目标⽅方向，这就从本质上解决了KPI的局限。OKR更强调每⼀一位员⼯工当下的任务是什么，⽽而不是想着怎么完成已不符合业务实际的KPI指标。1、KPI不是没⽤用，⽽而是⼤大部分公司的KPI设计不合理，让KPI形式化，反⽽而束缚员⼯工⼿手脚!2、KPI要求独⽴立可控才能考核到个⼈人，在互联⺴⽹网团队，⼤大部分是合作团队，都要互相影响的，现在没有很好的⽅方法来考量团队绩效和个⼈人绩效的平衡、公平，但传统企业还是适⽤用KPI!3、所谓去KPI，实际是考核制度的改良，从内在激励来做，去掉KPI设计不合理的部分!!观点绩效考核的落地目标管理目标管理8绩效应用1战略目标/规划7绩效面谈6绩效评估绩效管理实施循环5绩效跟进4绩效目标确定!绩效方案设计2经营预算/规划绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效！核心重点绩效管理体系模型前提难点目标管理目标管理8绩效应用1战略目标/规划7绩效面谈6绩效评估绩效管理实施循环5绩效跟进4绩效目标确定!绩效方案设计2经营预算/规划绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效！绩效管理体系模型前提公司战略⺫⽬目标的来源❑市场地位❑创新❑⽣生产率❑实物和财⼒力资源❑获利能⼒力（利润/率）❑管理⼈人员的表现和培养❑员⼯工的表现和⼯工作态度❑社会责任⼈人财物产供销德鲁克认为公司应该在⼋八个KRA⽅方⾯面设定战略⽬目标：目标管理目标管理8绩效应用1战略目标/规划7绩效面谈6绩效评估绩效管理实施循环5绩效跟进4绩效目标确定!绩效方案设计2经营预算/规划绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效！核心绩效管理体系模型前提海底捞⼩小⽶米关注结果到兼顾过程!关注数据指标到关注任务指标!互联⺴⽹网化互联⺴⽹网＋的时代，对传统企业绩效考核的颠覆源⾃自核⼼心⽅方向的转变核⼼心!价值观各模!块理念以能⼒力为核⼼心以客户需求为核⼼心⼤大组织⼩小团队指哪打哪打哪指哪百度的3万余名员⼯工中，最多时有数千个团队在运作。这些团队从组织的⾓角度来说是不稳定、⽆无序的。它们会随着⽬目标的调整⽽而不断整合，或打散，或再组合。这种状态下，KPI显然没有⽤用武之地了。因为谁也⽆无法事先确定任务指标，基于固定的岗位和职责去衡量⼀一个⼈人的⼯工作业绩。确定⼯工作任务不确定⼯工作任务组织⼀一把⼿手主导项⺫⽬目负责⼈人主导目标管理目标管理8绩效应用1战略目标/规划7绩效面谈6绩效评估绩效管理实施循环5绩效跟进4绩效目标确定!绩效方案设计2经营预算/规划绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效！核心重点绩效管理体系模型前提公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快绩效⾯面谈的要求绩效⾯面谈⼩小技巧多问少讲沟通多⽤用“我们”强调具体⾏行为评估表预览着眼于积极的⽅方⾯面•80%的时间留给员⼯工，20%留给⾃自⼰己 •在⾃自⼰己的时间内80%⽤用来发问，20%⽤用来“指导”•明确记住：员⼯工是在你的领导下⽽而没有完成⽬目标的 •让员⼯工清楚他们在企业中的重要性，⽽而并⾮非没有思想•尽量客观陈述事实及⾃自⼰己的感受⽽而不是妄加考评 •明确指出错在哪⾥里，好在哪⾥里对事不对⼈人集中在未来•批评的⽬目的在于指出错在哪⾥里⽽而不是谁出错了•牢记绩效考评的⽬目的主要是为了改善将来的业绩表现•使他可以预先读完并予消化 •在情绪和理性上做更多的准备•让下属满怀积极信念地投⼊入⼯工作目标管理目标管理8绩效应用1战略目标/规划7绩效面谈6绩效评估绩效管理实施循环5绩效跟进4绩效目标确定!绩效方案设计2经营预算/规划绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效！核心重点绩效管理体系模型前提难点⻙韦尔奇“活⼒力曲线”“TOP20”“TheVital70““Bottom10”末位淘汰为什么要强制分布？!Top20(卓越的20%-A)!热情⼯工作、⾼高承诺、全⼼心接受新观念!!Vital70(关键的70%-B)!企业的核⼼心、成功的基础!!Bottom10(垫底的10%-C)!需改进或⽆无法胜任⼯工作STEP6对考核结果进⾏行综合评定，排序、定级等级AA-B+BB-CQ值1.11.0310.970.940.9等级AA-B+BB-C⼈人数⽐比例20%20%30%20%10%1、综合评定等级2、分配⽐比例⼈人⼒力引领成⻓长培训铸就梦想能⼒力匹配度价值观匹配度低⾼高⾼高培养淘汰淘汰任⽤用!淘汰!培养!培养!任⽤用管理类晋升通道管理类晋升通道!!!!专业技术类晋升通道!!!!培训、学习、实践360度评估︹胜任能⼒力模型︺⾼高低⾼高绩效考核维度业绩改进A区 （7） 绩效考核：后20% 360度胜任能⼒力测评：前20%中坚A区 （2） 绩效考核：中等 360度胜任能⼒力测评：前20%超级明星区 （1） 绩效考核：前20% 360度胜任能⼒力测评：前20%业绩改进B区 （8） 绩效考核：后20% 360度胜任能⼒力测评：中等发展区 （4） 绩效考核：中等 360度胜任能⼒力测评：中等中坚B区 （3） 绩效考核：前20% 360度胜任能⼒力测评：中等不胜任区 （9） 绩效考核：后20% 360度胜任能⼒力测评：后20%表现改进B区 （6） 绩效考核：中等 360度胜任能⼒力测评：后20%表现改进A区 （5） 绩效考核：前20% 360度胜任能⼒力测评：后20%能⼒力提升、储备晋级强化培养强化培养!⽤用⼈人——⼈人才盘点及发展机制绩效管理可视化通过战略图展现企业绩效仪表盘举例：某公司前三季度战略地图仪表盘葡萄图简介➢葡萄颜⾊色代表的意义与分值：紫⾊色代表⼯工作绩效出⾊色——5分蓝⾊色代表⼯工作绩效优秀——3.67分红⾊色代表⼯工作绩效极差——负2分黄⾊色代表⼯工作绩效不⾜足——0分绿⾊色代表⼯工作绩效合格——2.67分⽩白⾊色代表该员⼯工当天请事假——0分25263011注：员⼯工正常出勤或员⼯工享受带薪休假情况下（如加班换休、调休、正常休息、年休、婚假、丧假等），均以绿葡萄表⽰示。绩效管理的未来1、去中⼼心化的绩效⽂文化，让价值观的⼀一致性更加重要 !为什么领导做决策，基层做执⾏行，很⼤大的原因是上级掌握更多做决策的信息，在⼤大数据时代，数据因需⽽而动，只要有授权，所有⼈人都能接触到企业运营的相关信息，信息鸿沟在逐步被消除。 !互联⽹网改变了⼈人与组织的关系，改变了⼈人与组织的⼒力量对⽐比，组织中话语权的分散使信息的发布权⼒力掌握在每⼀一个个体⼿手中，依靠个体的影响⼒力去掌握资源。现在越来越多的企业重视雇主品牌的内外建设，对外吸引欣赏公司⽂文化的⼈人才加⼊入，对内凝聚和打造强势⽂文化，正是在朝着保证个体基因⼀一致的⽅方向发展，以适应充分授权的需要，在绩效体系中，价值观和⽂文化的⼒力量愈发被重视。!2、绩效制度试点，找到你的粉丝，让员⼯工顶你，与你⼀一起“⼯工作” !我们推⾏行⼀一项绩效⽅方案，要得⼈人⼼心，如果闭门造车，不能以产品化的思维来设计，那么，或者是你，或者是制度，总有⼀一项被埋葬。在互联⽹网思维下，我们需要通过企业微博、个⼈人微信及微信公众平台、电⼦子邮箱等⽅方式，让员⼯工参与⼈人⼒力资源管理，让员⼯工成为我们产品的“粉丝”，时刻为你的⼯工作建⾔言献策，与⼈人⼒力资源部⼀一起“⼯工作”，共同打造以实际需求为基础的⼈人⼒力资源解决⽅方案。3、绩效考核做减法，去除繁⽂文缛节，让考核简单、便捷、⾼高效 !!⼈人⼒力资源部门是企业规章制度的制定者、执⾏行者、监督者，往往给员⼯工以“官僚”和“故作深沉”的感觉。约束是为了减少出错，约束是⽆无法产出让你有惊喜的员⼯工的。另⼀一⽅方⾯面，互联⽹网思维要求产品快捷便利，要让⽤用户可以⽤用最少的时间完成对产品的理解和熟悉。回到绩效考核，作为管理者，我们有没有被信息过载?我们建⽴立各种流程，设⽴立各种检测指标，绘制各种报表，⽤用各种KPI去考核员⼯工的绩效表现，但⾯面对这些数据，有多少能简明扼要地帮助我们决策？⽽而我们的员⼯工，有那⼀一个能够随时把公司的考核要点背全？！!4、⽤用情感链接⽤用户，绩效辅导让每⼀一次交互都更有⼈人情味 !规则带来秩序，但爱使⼈人们团结⼀一致，靠制度和规则来管理只能解决常规性问题，⽽而只有依靠领导⼒力，团队成员才能够激情澎湃地发挥各⾃自最⼤大的潜能。 绩效考核的⽤用户是谁，应该是我们的受众——员⼯工，绩效考核的客户是谁，最主要的是雇佣我们的企业。未来，我们的价值在于和⽤用户建⽴立情感链接，产⽣生更多的需求，不断提供增值的服务。绩效辅导不再是冰冷指出错