如何进行有效绩效管理

1如何进行有效的绩效管理2通过研讨我们要达到：树立正确的绩效管理理念并熟悉绩效管理的基本流程学会本部门下属人员考核方案的设计能基本掌握绩效管理的各环节的操作技巧认识绩效沟通的重要性，并做到有意识地提高自身的沟通能力3主要内容v正确认识绩效管理v绩效考核的精细化设计v绩效考核结果如何与薪酬挂钩v如何进行有效的绩效辅导v绩效考核中的职责分工4主要内容v正确认识绩效管理v绩效考核的精细化设计v绩效考核结果如何与薪酬挂钩v如何进行有效的绩效辅导v绩效考核中的职责分工5管理的核心就是绩效管理，没有对绩效的管理就等于没有管理给我一个支点，我就可以撬动地球，绩效管理正是我们管理的支点6何为绩效：也叫业绩、成效等，反应的是个人或团队从事某一种活动所产生的成绩和效果企业发展绩效就是效益”“绩效就是企业可持续发展的能力”绩效管理就是如何让企业盈利及持续健康发展的过程绩效是个人工作的成果——产量、销售额”“绩效是个人价值的体现——奖金、提成”“绩效是个人素质的具体表现——晋升成长机会员工个人绩效管理•部门为企业创造价值的能力•部门核心职能履行能力部门管理各级主管•胜任能力的体现•在企业中的价值体现——被企业任用的理由14237绩效管理与绩效考核的区别绩效考核（技术层面）绩效管理（组织层面）联系绩效考核是绩效管理的其中的一个环节，它为绩效的评价提供了标准和依据。区别点过程完整性管理过程中的局部环节和手段完整的管理过程（PDCA），涉及所有的人员和活动侧重点侧重事后的判断和评价侧重信息沟通与绩效提高，强调事先的沟通、计划、过程辅导、控制，着力点是绩效的改进和管理的提升考察对象仅考察结果考察结果，也考察影响结果达成的主观及客观因素关注点关注结果关注结果，也关注结果达成的过程和工作行为的改善8从成语典故解析绩效管理与绩效考核滥竽充数——“绩效考核”只是改变“听竽的方式”，而“绩效管理”是让我们学会吹竽，吹好竽的系统的管理思维授人以渔——“绩效考核”只是简单地评价每个人捕到多少鱼，而“绩效管理”是让我们学会如何捕鱼，进而捕到更多鱼的系统和方法9关于绩效考核常见三大问题•认知的误区：1、认为考核是为了挑毛病2、认为考核是为了发奖金3、认为考核是人力资源的事情4、为考核而考核，而忽略了业绩的改进•技术的盲区：•1、指标设计（凭感觉）•2、评价标准、分值或权重设计（拍脑袋）•3、数据的统计（不准确）•4、绩效沟通（辅导、激励、面谈反馈不到位）•系统的空白：•1、缺乏系统性，部门各自为政，方法不同，标准不一•2、激励措施缺乏科学性10绩效管理实施的前提条件1.以基础的规则和流程完善为基础（绩效考核与制度建设的关系）2.企业要有规范的管理及生产数据的统计系统3.有相对完善的检查体系(管理信息)4.有相对标准的行政管理的指挥系统5.明确的分工及岗位工作规范6.明确的公司战略及部门的工作计划7.从上到下正确绩效管理理念及认知11主要内容v正确认识绩效管理v绩效考核的精细化设计v绩效考核结果如何与薪酬挂钩v如何进行有效的绩效辅导v绩效考核中的职责分工12绩效考核的精细化设计业绩指标的设计权重或分值的设计绩效目标与计划的制定考核方法的设计13职责分析法构建关键业绩指标（Ⅱ）•岗位职责本身不能进行衡量，必须通过客户需求的分析转化成指标后才能进行衡量岗位职责关键业绩指标工作输出客户需求有形产品无形产品14职责表（示例）岗位名称车间主任职责详述权重生产计划根据生产部要求制定本车间各班组生产计划及各工序的额定存量，保证生产正常进行，按时完成产量指标30%质量管理建立并推进各工序质量控制体系及生产工艺标准，并进行检查落实，以保证产品质量达到要求标准25%成本控制建立车间内部成本控制系统，根据公司成本定额，负责本车间各种生产费用以及原料、辅料的消耗控制，位产量成本控制在额定指标以下20%设备管理15%安全管理10%15职责分析法构建关键业绩指标（职责分析表示例）岗位职责生产计划管理客户通过职责分析法，可能要得到十几个甚至更多的业绩指标，还要遴选出相对重要的6-9个关键业绩指标列入到考核范围工作输出生产任务单有形产品销售部直接上级客户要求衡量指标（怎样才算符合要求）供货及时率在制品存量按期交付需要的产品岗位职责生产计划管理16关键业绩指标分析表权重（%）供货及时率在制品合理库存次品率单位成本设备利用率……生产计划30150150302590质量管理25252512525——成本控制20——602010060设备管理1525——451575安全管理10——————10——重要度200235220175225重要性系数：说明某项指标与职责履行程度的相关性，非常相关—5；一般相关—3；有点相关—1；不相关—0，然后用相应职责的权数乘以系数。17关键业绩指标一览表（确定6-9个）业绩指标定义说明计算公式衡量频率资料来源数据负责人在制品合理库存设备利用率次品率某道序生产的不合格品占总产量的比重次品数量/总产量每月一次车间统计张某某供货及时率单位成本……18绩效考核的精细化设计——由公司或上级部门分解或需要配合其他部门工作而得到的业绩指标第一季度销售利润增加。。。第一季度产量提升。。。成本降低。。。第一季度员工操作规程培训。。。设备故率减少。。。企业发展目标部门工作目标岗位业绩指标19关键业绩指标权重设计原则•1、与公司经营目标及发展战略的相关性•2、与岗位职责的相关性•3、被考评人对指标的影响程度•4、同一指标在同类岗位之间权重要有一致性，也要兼顾每个岗位的独特性•5、每个指标的最低权重不要低于5%，最高不要高于30%20关键业绩指标权重设计的方法：经验法指根据经验和对岗位各项业绩指标的了解进行排队并附于各项指标不同的权重，是一种感性的不科学的方法，但操作简单重要性排序法根据各项目和重要程度排序后，再通过计算来求得各指标的权重两两比较法将各业绩指标进行两两比较，重要项得分较多，反之得分较少，再将各比较结果加总后得出各指标的权重21重要性排序法权重设计示例指标排序指数权重计算调整后权重指标I（5）指标I=1÷（1+2+3+4+5）×5=33.3%30%指标II（4）指标II=1÷（1+2+3+4+5）×4=26.7%25%指标III（3）指标III=1÷（1+2+3+4+5）×3=20.0%20%指标IV（2）指标IV=1÷（1+2+3+4+5）×2=13.3%15%指标V（1）指标V=1÷（1+2+3+4+5）×1=0.67%10%22两两比较法指标权重设计示例关键指标指标I指标II指标III指标IV指标V得分合计权重换算指标I╳44321330%指标II0╳3441125%指标III01╳12410%指标IV103╳3720%指标V2021╳515%两指标相比：极其重要4分——极其不重要0分；很重要3分——不重要1分同样重要2分23考核指标结构设计与岗位职责息息相关的能量化的工作目标关键业绩指标不能量化的管理类或阶段性的重要工作任务工作目标工作态度日常的职业行为表现，是过程类指标工作目标和工作态度考核是关键业绩指标的重要补充24各类型指标所占权重月度考核关键业绩指标70%具体设计要据实际情况确定重点工作目标30%季度考核关键业绩指标70%不同的岗位层级比重要求是不同的，一般中基层人员态度的比重要大一些重点工作目标工作态度考核30%25关键业绩指标考核目标值的设计用系统的观点看待绩效管理——绩效管理基本步骤制定绩效计划分析现状找出不足确定工作目标制定实施计划执行计划协调资源组织人力保持士气检查控制交互检查发现问题绩效反馈结果运用员工培训计划流程优化措施制定纠偏措施六个环节：计划、辅导、控制、考核、反馈、改进（其中沟通贯穿始终）26绩效考核是工作后的结果和工作前设定目标的比较工作前——目标、标准和计划工作后——绩效（有形或无形）PDCA27一、绩效目标与计划的制定没有计划就等于计划着失败：绩效管理首先要明确考核期内的绩效目标，有了目标还要制定详细的实施方案，我们称之为绩效计划，这样才会使我们的目标得以实现281721253253764550385175233540586027658394715515236138851829•管理岗绩效目标与实施计划中应包含的内容一、绩效目标与计划的制定（续）重要指标关键业绩指标的目标与计划（如生产部门的产量，销售部门的销售量）日常管理类的目标与计划（解释：指不能量化的日常工作与临时性任务与：如“职工安全教育，规范设备备管理。本指标作为关键业绩指标的有效补充）达到效果（要明确衡量标准）要达成的目标值：有要具体的量化和时间标准要达到的效果：也要以数量、速度、质量、成本、等进行描述具体的行动方案（行动步骤、所需资源）具体的实施方案30绩效目标与计划设定的要点公司目标部门工作计划岗位业绩指标年度目标每月工作计划每周工作安排高层目标中层工作计划基层业绩计划从整体到局部从长期到短期从高层到基层事先制定好的工作目标也可以在当期根据实际情况变化进行调整31绩效目标与计划的制定流程步骤一：绩效目标与计划的前期准备•绩效计划是通过上下级之间的双向沟通得到，在绩效计划制定之前必须准备好相应信息123上级部门的工作目标本部门工作目标考评对象的岗位信息及个人信息32上下级之间就绩效计划达成共识的主要内容1.员工在本绩效期内重点工作目标是什么2.判断员工的工作目标完成的标准是什么3.员工应该在什么时候完成这些工作4.哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的5.员工可以得到哪些资源6.员工的工作绩效好坏，对整个企业或部门有什么影响以上就是员工绩效考核的主要项目33关键业绩指标考核目标值的设计——指标的目标值设定是绩效计划的一个重要环节•目标值设计原则：•一、增值及原则•1、必保目标值——指可以接受的最低限度，达到不奖，达不到受罚•2、正常目标值——正常情况下经过一般努力即可达到，达到有奖•3、挑战目标值——要付出较大程度的努力才可能达到，达到重奖•二、激励效度与效益原则（智猪博弈）•三、SMART原则：•S：具体的M：可衡量的A：现实的（主人和猫的故事）•R：结果导向的T：有时间限制的34智猪博弈大猪小猪方案得到付出最后收益得到付出最后收益大猪踩624404小猪踩90912-1同时踩725321同时等00000035明确产生力量——以下哪项是对工作目标的正确描述•1、质量部门要加大对产品的检验力度•2、生产部原料消耗要降低1%•3、人事部门要提高招聘效率，尽快补充人员缺口•4、销售部今年第二季度各系列产品的销售总额要比去年同期增长10%36关键业绩指标考核目标值的确定方法1.历史数据法2.标杆比较法3.自上而下或自下而上4.阶段分解法5.调整评分法37考核评分方法设计——绩效考核中常用评分方法方法示例比列法班组月产量目标总分值20分，基本目标值为300吨，达到80%，得16分，90%为18分。分段法本月次品率指标为1.5%，本项总分值为10分，达到1.5-1.8得8分；1.8-2.0%得6分；1.8以上得0分。扣分法工伤事故，每出现一次扣5分38绩效考核中常用评分方法（续）方法示例等级择一法一般用于非量化的指标考核，如工作态度考核,如衡量一个人的工作主动的行为化指标：当有特殊工作需要当日加班完成时：A、总是主动承担责任，虚心接受批评；B、虽然能够承担责任，但不够主动；C、在承担责任的时候怨天尤人；D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任定性说明法用于非量化类的工作任务类指标：如5S管理推动工作，可以从下以几个方面来进行考量：时间标准：月底之前制定出5S管理推行的行动计划；质量标准：交公司副总及生产经理进行评审，并对提出意见完成修订39考核表示例——某车间班长月度考核表被考核人：考核人：考核时间：考核指标项目分值项目说明实际达成得分关键业绩指标产量30次品率20吨成本20重要工作目标贯彻新劳动纪律15落实设备保养制度15总评10040工作态度类考核表示例考评项四级（5分）（优秀）三级（4分）（良好）二级（3分）（—般）一级（2分以下）（待淘汰）得分上进心能自我设定并实现