如何进行绩效考核

如何进行绩效考核张学武主管所面对的管理与挑战1.工作目标不明确或经常变动2.不能有效要求下属贯彻命令3.員工不了解主管的想法4.工作很忙但效率欠佳5.不能有效地发挥团队合作效能6.沒有培养下属的責任意识及问题意识7.缺乏自我要求（纪律性差）……等……等主管必须具备的管理能力创造价值降低成本解決問題团队智慧（组织战斗力)风险控制精品资料网（）绩效管理的定义利用有效的管理工具、系統方法來衡量、评估与改善員工与部门在固定期间对于公司的绩效表現什么是目标管理意义：通过目标与标准的规划、执行、考核，以此来改善员工与部门的绩效成果，并随时关注員工能力与心态的发展变化。如下图所示：绩效改善目标设定行动展开绩效考核沟通与激励按对象对目标进行分解组织目标部门目标个人目标按功能对目标进行分解生产目标人事目标销售目标财务目标研究开发目标按性质分别设定绩效目标工作目标能力目标设定目标的三个途径1.由上而下2.由下而上3.双向沟通精品资料网（）年度目标由上而下按部门展开年度目标重点項目部门別ABCDEFGHIJ设定目标的SMART原則S、具体明确的M、能夠衡量的A、可以达到的R、相互关联的T、设定期限的具体明确的原則（S）W、是什么項目（目标要明确）W、为什么做（目的要明确）W、何时完成（要有时间限制）W、谁来負責（责任人要落实）W、在哪里做（地点要清楚）H、如何做（方法要得当）H、做多少（任务要明确）能夠衡量的原則（M）运用数字加以量化•营业额、利润率、費用、成本•期限、次数、天数、速度•合格率、不合格率、回收率將不易衡量对象予以量化后才拉入考核•客戶满意度、部门配合度、违规率利用流程展开的步骤，设定各阶段的检核点可以达到的原則（A）依照本人或部门的能力条件依据內外部可供利用的資源依据市场发展的趋势区分阶段,按步实施精品资料网（）相互关联的原則（R）公司、部门、个人目标相连结由上而下设定目标由外而內设定目标由大而小设定目标目标彼此不冲突可运用系統图法展开目标用系統图法展开目标設定期限的原則（T）设定目标达成的时间期限在目标执行过程，设定中间检核点强调行动速度与反应时间按不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周别、每日目标)目标设定的简单公式定出关键绩效指标（KPI）设定KPI数值订出时间期限对目标按重要度配分+++定出关键绩效指标（KPI）KPI‧开发新业务項目‧新项目营业增收‧主营业务收入额‧业务流程优化‧降低管理成本费用‧提升客户对服务的满意度‧减少核心员工流动率量化指标‧12項‧120万元‧500万‧减少富余人员5人‧比去年降1.5～3%‧比去年提升5%‧控制在5%以內精品资料网（）绩效考核的方法1.绩效考核三层面：投入、过程、产出2.虽然行业不同考核的要素不同但方法大致是相同的：（1）.规定绩效考核流程步骤（2）.设计绩效考核指标体系（3）.准备绩效考核应用工具（4）.组织对个体进行考核績效考核的步驟1.收集信息2.资料分析3.实际考核4.綜合调整5.反馈追踪•考核目的通过绩效考核促进上下级之间的有效沟通和各部门之间的相互协作，有效提升企业内部凝聚力。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而持续提高公司的整体经营绩效。•考核原则始终以提高员工绩效为导向。坚持以定性与定量考核相结合。采取PKI考核（关键绩效指标）方法。•坚持“公平、公正、公开”原则。上面对绩效考核作了介绍后,让我们来看看我们瀚德公司的考核体系制度是如何设定的。精品资料网（）考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬合理分配职务晋升发展内部岗位调动员工需求培训考核管理组织公司绩效考核委员会职责由公司总经理、人力资源部经理、行政综合办主任、绩效薪酬专员与财务部经理组成。其职责如下：负责制订公司各部门中层以上管理人员的考核管理制度；审阅公司中层以上管理人员的年度考核结果；对员工考核申诉的最终处理权。公司人力资源部门职责：作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询服务；对考核过程根据考核管理制度进行监督与检查；对公司行政机关员工以及各部门中层以上管理人员月度考核工作情况和年度考核工作情况进行通报；对考核过程中的所有不规范行为进行纠正与处罚；受理、协调、处理考核中的申诉具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工绩效档案，作为执行薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训计划、奖励惩戒等的有效依据。各部门经理（主管）的职责负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责处理本部门隔级员工关于考核工作的申诉；负责帮助本部门副职和直接下级确定考核指标；负责对本部门副职和直接下级的考核评分；负责对本部门副职和直接下级的考核结果进行反馈，并帮助其制定绩效改进计划。精品资料网（）考核方法•考核周期分为月度考核和年度考核两种。其中月度考核于月度结束后十日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。•考核关系分为直接上级考核、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系总经理股东会考核、直接下级评价公司副总经理直接上级考核、同级、下级评价各服务支持部门经理直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部门评价业务部门主管或经理直接上级考核、同级、下级评价各行政部门一般职员直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部门评价一般员工直接上级考核、本人举证•考核维度考核维度是指对考核对象在考核时从不同角度、不同方面进行的考核评价。包括绩效维度、能力维度、态度维度。其考核对象不同，所应用的考核维度也会有区别。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、在不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：•任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标标准库》。•管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。指标定义详见附表。•周边绩效：体现相关部门（或相关人员）对团队协作精神的发挥。指标定义详见附表。态度：指被考核人员对待本职工作的心态。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性四个方面。指标定义详见附表。能力：指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所应具备的特殊能力和岗位所需素质能力。任务绩效指标设立的原则当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核周期相一致；可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须对被考核人有所影响；重要性：指标项不宜过多，主要关注对公司经营绩效有直接影响的关键指标，最多定义出5—8个；一致性：各级目标应保持一致，下级目标要以分解、完成上级目标为基准，否则所选目标可视为无效；挑战性：应使被考核人经过努力才可以达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不能由上级指定就算。如果双方无法达成一致时，二者的共同上级（上级的上级）具有最终决定权。任务绩效指标的设立原则考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定出被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核人以及直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改才能生效。精品资料网（）•考核指标权重的定义权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。•考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以作为考核申诉的处理依据。指标评分考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表2。表2考核评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标低于目标实际表现明显超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，达到100%以上（不含100%）实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，达到（95%～100%）（含）实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误（90%～95%）（含）实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误（90%以下）（含）绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五等级，具体比例：表3个人业绩考核结果与评定等级对应表综合评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%50%15%10%月度考核月度考核对象为各部门经理（主管）（中基层正副职）、部门一般职员、操作工人。被调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满再参加考核。月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。部门经理（主管）表4部门经理（主管）考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度工作计划(重要任务)管理绩效部门人员管理情况30%部门管理费用预算和成本控制部门一般职员与工勤人员•表5一般职员考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况70%直接上级解决问题能力(重要技能)团队协作精神与纪律性30%一工勤人员考核维度月度考核权重考核人任务绩效工作任务完成情况70%直接上级解决问题能力(重要技能)团队协作精神与纪律性30%精品资料网（）月度考核结果的用途月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。年度考核•年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中，计入部门业绩参加部门年度业绩考核。•个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重分别设计如下：个人年度业绩考核维度与权重一部门经理（主管）表6A部门经理（主管）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重公司或部门效益指标10%月度考核平均值60%年度任务绩效直接上级20%周边绩效同级10%一公司部门一般职员表6B公司部门一般职员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度考核平均值90%周边绩效同级10%个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训提高等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）、职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；全年累计有三个月考核为“不合格”的员工、连续两年年度考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续六个月考核为“不合格”的员工或连续三年被考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同，予以辞退。（二）、工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（三）、年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）、岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。（五）、培训提升或提高针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源培训部门配合各部门经理（主管）对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。部门考核（一）、