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如何避免绩效管理中的误区企业在进行绩效管理体系改革的时候，必须考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行很难达到理想的效果。在过去的三到五年，管理者为搞好企业而日夜奔波。在面对国内市场激烈竞争的同时，又需要为中国入世后可能带来的巨大冲击作好准备。管理者在感慨经营困难的同时，亦发觉对下属管理的困难。人手虽然在逐步的增加，但真正能发挥作用的却没有几人。管理者一直在担当救火队队长的角色，下属也只是被动的跟随，致使自己没有更多的时间，来思索企业未来发展的战略。以上的情况，是近来大多数的企业高层领导，在经营过程中面对的最头疼问题之一，这同时也解释了人力资源管理近期迅速“火起来”的现象。人力资源管理所包含的元素众多，从招聘、培训、解聘到绩效管理体系、薪酬福利体系的制定等等。当中的绩效管理则是目前企业领导最关心的事情。绩效管理的主要理念绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以至个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进（见图）。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则，个人的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。另外，在设计绩效管理体系的时候，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估，而缺乏流程过程的监控，会不利于企业长远的发展。简单地举个例子。五年前国内汽车消费市场的发展并没有今天百花齐放的热闹，消费者的选择可以说是极度有限。假如一家汽车制造公司在当时所考核的只是简单的销售收入（而忽略对消费者满意程度的考核），那可以肯定地说，情况是相当令人满意的。不过，当时的消费者很可能对汽车的性能、外形以至售后服务等方面均有抱怨，只是碍于可选择的不多，只有暂时哑忍；但是随着中国汽车市场的开放，从品牌到品种到型号，消费者的选择剧增，当时的忠实客户很可能一下子都转投竞争对手的怀抱。由此可见，缺乏集成化的绩效管理体系绝对不能发挥它应有的作用。在绩效管理体系中，关键绩效指标的运用相当普遍。主要的原因是取其容易理解，客观并可量化的特点。事实上，关键绩效指标的制定，除了上述所提及的从企业战略目标出发，考虑关键流程的过程，结果与监控，再制定出关键绩效指标的过程外，决定关键绩效指标是否可以采用，还要经过一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等特性。上述所提及的测试主要有3个：（1）指标的特性测试（2）成本，质量和时间（CQT）的平衡测试（3）指标相互关系测试。指标的特性测试主要针对以下八个方面：*指标是否容易理解*被考核者是否对于该指标所考核的方面具有相当的控制能力*指标是否可以实施*指标所考核的内容，其基本资料的来源是否可信*指标所考核的内容是否可以衡量*指标所考核的内容，其基本资料是否可以以低成本获取*指标所考核的内容是否与战略目标一致*指标所考核的内容是否与整个指标体系一致CQT的平衡测试主要是确保在上述测试后，整个指标体系在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面的平衡，不会出现过分侧重于某一方面。相互关系是最后一个测试，主要是确保指标之间的关系为中性或正关系。如果有任何负关系的情况出现，必需对指标做出适当的调整。举个简单的例子。对销售人员所套用的销售收入与销售费用指标，在一般的情况下，销售收入与销售费用是成正比的；但作为关键绩效指标，销售收入是越高越好，而销售费用则越低越好，两者之间是存在负关系的。把这两个指标放在一起，会对销售人员造成混淆――努力跑销售的话，则肯定会突破销售费用指标。假如把销售费用指标调整成为销售费用与销售收入的百分比，则两者之间的关系会变成中性。这样一来，在没有放弃考核销售费用的同时，亦可确保指标之间不会相互矛盾。绩效管理体系与全面预算目前，有大部分的管理者对全面预算的概念仅仅止于财务预算，同时亦以为财务预算的制定是财务部的工作。实际上，整个经营战略与计划均会体现在财务预算上。财务预算的范围不仅是销售收入及利润水平的预测，它应包含销售收入预算，从而产生的费用与成本预算，需要配套的固定资产采购预算、人力资源管理中的工资预算及人数预算等内容。如果光有预算的制定，而缺乏预算的监控，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就变成一套放在书架上的美丽文件。事实上，绩效管理体系的执行是可以有效地对预算进行监控，因为绩效管理体系中目标值的来源大部分是取自预算中的数字。由此可见，绩效管理体系与预算关系的密切程度。由于上述原因，如果要做好绩效管理体系，企业必需有一套完善的预算系统。通过定期的考核，提高员工对于预算的严肃性，同时确保企业的发展方向紧紧跟随着计划来走。平衡分数卡的应用平衡分数卡是绩效管理中不可缺少的一部分。它的出现是在90年代初期，在商业界应用的时间不算很长。平衡分数卡的主要目的是在包容各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。权重的制定主要是考虑当期发展战略的重点。譬如，对销售人员的考核，一般都会包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业，其发展战略假设是尽量扩大市场份额，而对于流动资金的占用可以暂时让利给客户。这样对于销售人员的考核，大部分的权重肯定落在销售额上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候，为了进一步降低成本以增加竞争力，流动资金的流转相应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。理论上，平衡分数卡是一种非常有效的管理工具。但是目前大部分中国企业都是处于竞争激烈的市场中，汰弱留强的情况非常普遍；再加上平衡分数卡对大多数中国企业管理者来说还是一个新的概念。因此，对于一些在内部管理及市场等方面还不是很成熟的企业，一般不建议采用平衡分数卡，而把所有指标均视作权重均等和必需完成的任务，以避免在管理上可能造成的混乱情况。个人的绩效管理虽然关键绩效指标的要点众多，但是对于个人的绩效考核，却未必每个岗位都同样能理出适用的关键绩效指标。例如很多企业对于员工的考核都有以下的指标：有否完成领导交付的任务。此指标在特性测试中有几项是过不了关的，例如它不可量化（除非是领导交付任务的完成率）、获取基本资料的成本很高（由于一天当中领导交付的任务可能很多，要精确算出完成率，必需要首先把所交付的任务一一记下来，再看看哪一项已经完成）等等。实际上，一般的情况只有三类的岗位有关键绩效指标：部门的负责人、销售人员和项目组员。除此以外，别的岗位一般比较难以找到适用的指标。那么对于个人的绩效考核应该怎么做？企业可以考虑以下两个做法：1．比较简单的办法，是由上级与下级直接的沟通，在互动的情况下，定下下属未来一年的发展重点及要完成的任务。这方法的优点，是被评估者的充分参与使其更容易接受评估的方法；缺点是在企业里没有一个统一的系统，相类似的岗位在部门甲跟部门乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的现象。2．用统一的能力模型框架（CompetencyModel），对每个岗位所需的共性能力（如沟通技巧、信息处理与分析能力等）及特性能力进行考核。此方法的缺点是设计比较复杂，操作的成本也相对较高；其优点是统一，同时亦向管理层提供比较全面的参考，协助其在招聘及培训时寻找所需要的技能。相配套的激励体系一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励及惩罚表现好与坏的员工。激励的手法众多，主要视企业的承担能力、行业特性与员工的取向而定。值得讨论的是近年来比较流行的员工期权。根据美国的一个调查显示，利用员工期权作为激励手法的企业，其运营效果是比其它没有期权激励的企业较好的。员工期权的优点确实不少：*减少企业在工资成本上的开支；*由于员工在期权上的获利，在某程度上是与企业的业绩挂钩，无形中形成了员工致力为企业创利的精神；*通过控制期权的可套现年限，达到长期挽留员工的目的等。但由于国内的股票市场相对国外而言，成熟度较低，股价的变动与业绩的表现未必挂得上钩，造成期权持有者均抱着比较短视的态度，急于套现。这样一来，期权本身能起到多少激励员工为企业创利的作用存在疑问。再加上目前有关期权的法律还在完善的过程当中，要实施期权的企业宜三思而行。由于以往根深蒂固的大锅饭概念不可能一下子改变，因此，企业在进行绩效管理体系改革的时候，必需考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行是很难达到理想的效果。因此，在考虑一个集成化的绩效管理体系时，转变促成是不可缺的少的考虑因素。