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——绩效管理de基本知识与技能徐巧英教授广西经济管理干部学院人力资源研究所校长们好!管理，就是有管有理，管好理顺，“依理而管”。管理，就是一把钥匙开一把锁。有效实施绩效管理可以帮助管理者运用激励理论打开员工心门，改变员工行为，有效地激发员工潜力，使组织目标和个人目标在实践中达到统一，进而提高组织工作效率和个人幸福指数。导语体验：一、微笑的力量；二、赞美的力量体验：微笑的力量微笑时人与人之间最直接的表达，是传达感情最直接的方式。微笑，一个简单的动作，却能给人前进的力量，生活的信心，奋发的勇气。所以微笑的力量是巨大的。微笑不仅能让自己感受到巨大的力量，也能波及到他人。让他人感受到信任和担当。西方有一句谚语是这样说的：“只用微笑说话的人，才能担当重任。”这句话表明：微笑可以化解人们交往中的芥蒂，让人们产生信任感，从而委以重任。爱迪生的故事1914年12月的一个深夜，爱迪生的制造设备被一场大火严重烧毁，他损失了约100美元和绝大部分难以用金钱计算的工作记录。第二天清晨，他在埋藏着他多年劳动成果的灰烬旁散步，这位发明家微笑着说：“灾难有灾难的价值，我们的错误全部烧掉了，现在可以重新开始。”在此之后，爱迪生更是用微笑面对挫折，最终成为了举世瞩目的发明大王。爱迪生的成功，正是靠着微笑的支撑，是微笑的巨大力量，使它拥有了辉煌的成就。让微笑成为一种习惯体验：赞美的力量离开您的座位去找4位同伴了解他或她最近最高兴的一件事情，同时给予对方一句赞美的话。交流讨论：这个活动从心理感受角度给您怎样的启发？赫洛克效应：赞美是激励他人和成就自我的最佳方式马克•吐温说过，听到一句得体的称赞，能使他陶醉两个月。在现实生活中，每个人都期待他人的赞美，因为每个人内心都希望自己所付出的努力被别人看到，自己所取得的成绩被别人认可。案例分析：【案例1】案例描述：某学校决定采用“满勤给奖”制度来加强管理，出满勤的发奖金20元，如果上班、班组活动、政治学习一次缺席、两次迟到者，该月就没有奖金。这种办法实行后第一个月效果很好，无人缺席、迟到。两个月后，工作一直认真负责的王老师，因患病请假2天，病未痊愈，就来上班了，却被扣发了当月的奖金；李老师经常是小病大养，自由散漫，实行“满勤给奖”后，人是来了，但工作效率差，奖金却照拿；赵老师在月初的第一周就迟到2次，在他看来，一个月的奖金已经没了，于是在后几周的工作就随随便便了，何必准时来上班呢？分析研讨：针对上述案例，您对“满勤给奖”的激励方式有何看法？您认为应该怎样才能调动教工的积极性？【案例2】案例描述：美国社会心理学家阿希做了一个实验。他给被试者看一张列有聪明、灵巧、勤奋、坚定、热情等五种品质的表格，要求被试者想像一个具有这五种品质的人。被试者普遍把具有这五种品质的人想像为一个理想的友善的人。然后，他把这张表格中的热情换为冷酷，再要求被试者根据这五种品质想像出一个适合的人。结果发现，被试者普遍推翻了原来的形象，而产生了一个完全不同的形象。分析研讨上述实验说明了什么问题？如何克服该实验所揭示的效应？绩效工资给教师带来的诸多困惑有些老年教师，对此无动于衷；有些青年教师则认为，绝对合理的事情是没有的，只要不影响自己本身大的经济利益就可以了；还有的一部分教师则认为，上级叫实施绩效工资，无非是打破“吃大锅饭”，实行“多劳多得”而已。上级的出发点无可非议，可是能完全合理的做到吗？小结绩效工资带来的困惑教师绩效工资争议不断值得探讨的问题——新建立的这个收入分配机制能不能作做到教育资源的合理分配？其次，绩效工资的分配是不是能够激励教师，最终，实施的过程中是否行之有效的呢？一是按照“指纹签到”计分，有的教师虽然按时上下班，但是“出工不出力”；二是课时分配不均。主课（语、数、外）和副科（史、地、政、理、化、生、体等）积分分值有差别。这样一来，大部分教师都愿意担任主科课，即使原来因年龄关系和身体状况问题而退下来担任副科的教师，也愿重新去担任主科课；三是学校中层以上干部的“管理加分”，教师积怨甚深。教师不是“管理者”，当然就不能“吃上”管理分。因此，领导者又担任课，又管理，势必和教师的积分造成悬殊；难题列举（一）难题列举（二）四是教师的备课和作业批改问题，单从教师的备课页数多少、字迹是否整洁、内容是否充实实用、是否有创新、有改革意识......以及教师批改作业的次数，有无批语等等诸多方面去考察教师，是否有“人情分”、“关系分”，很难把握定向；五是班主任加分问题，工作量也不尽同。这里又牵涉到“好班”与“差班”的管理，班级与班级之间的评比，以及班主任和非班主任之间的积分差问题；六是教师的考试成绩积分问题。学校一般有期中、期末考试，还有大大小小的月考。“成绩分”到底按哪次算？如按月考成绩，每次的小小月考，必然会兴师动众，严格“把关”，势必给教师的心理带来压抑，同时也影响了正常的教学秩序；七是“工作态度分”，无疑是“机动分”。说白了，就是管理者的“人情分”、“关系分”。【教师绩效考核】释义教师绩效考核是为深化教育人事制度改革，推进学校绩效工资制度顺利实施，加强教师队伍建设，促进教育事业科学发展的一种对教师考核制度。教师绩效考核的内容主要是：教师履行《义务教育法》《教师法》《教育法》等法律法规规定的教师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。理解教师绩效评价是根据正确的教育价值观的指导,结合教师的职业特点,运用多种现代科学的评价方法,综合多个主体意见对教师的法定职责、实际工作表现和贡献进行系统描述,并进行公平的、客观的、全面的价值判断的过程,根据评价结果决定教师聘任、晋升、分配绩效工资、培训培养以及促进教师专业发展。教师绩效考核工作的意义2008年12月中华人民共和国教育部颁发的《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》指出：“做好教师绩效考核工作是义务教育学校实施绩效工资制度的必然要求。绩效考核结果是绩效工资分配的主要依据。义务教育学校实施绩效工资分配改革，必须建立符合教育教学规律和教师职业特点的教师绩效考核制度，为绩效工资分配更好地体现教师的实绩和贡献、更好地发挥激励功能提供制度保障。教师绩效评价四个方面的基本取向公平与效率相结合,注重公平；注重教师专业发展；以人为本,尊重教师的主体地位；绩效评价主体、内容、方法多元化。绩效工资实施中开展教师绩效评价主要的困惑是公平与效率关系的处理,包括绩效评价主体的选择,教学效果评价指标的确定,绩效评价结果的运用；科学绩效评价结果的获得,包括评价指标及评价标准的确定,绩效评价方法的科学采用。阻碍开展教师绩效评价的原因没有树立正确的绩效评价观念；缺乏充分的评价准备工作；评价反馈机制、监控机制不完善。教师对于绩效评价的总体评价赞同！绩效评价为教师岗位聘任、职务晋升、绩效工资分配等提供依据,也为激励教师发挥个人能力,提高自身素质。对于绩效评价主体,教师赞同综合各评价主体的意见决定教师绩效评价结果,反对由领导或学生单一决定,支持评价主体多元化。在绩效评价方法上,较认同每学期或每年度评价一次,赞同课堂观察法、文献法,对于调查法和测试法持不同意见,支持处理信息方法多元化,倾向于质性评价方法、划分等级形式。对于绩效评价结果反馈,教师希望公开结果,倾向书面公示反馈。在绩效评价内容方面,教师赞同评价教师履行法律法规规定的职责、师德、教育教学、班主任工作；肯定师德的首要地位,可通过满意度评价师德,但在师德采用量化标准和行为化评价指标上有所分歧,反对单以发表论文数量、学业成绩评价教师。在绩效评价培训方面,认为应对评价者进行培训,对于被评价者的培训意见不一。不同组别教师间的差异分析得出教师在绩效评价各方面都存在差异,工作年限、职称、学校层次、学校类型、是否担任班主任与开展绩效评价的态度意向存在显著负相关。开展教师绩效评价的工作措施依据绩效工资实施的政策取向组织绩效评价——树立先进的绩效评价理念选择适宜的绩效评价主体构建客观、有效的绩效评价标准确立关键性的评价指标重视评价指标的导向性功能注重概括性问题的价值确保师德评价指标的可评性科学运用绩效评价的方法科学设置绩效评价周期合理运用多种收集评价信息方法定量形式与定性形式相结合呈现评价结果,合理运用绩效评价结果加强教师绩效评价相关制度的建设建立教师绩效评价的培训制度建立教师绩效评价的交流反馈制度建立教师绩效评价的复核监控制度改进策略管理大师彼得·德鲁克——所有的组织都必须思考‘绩效’是什么东西？管理者应该关注几个问题：什么是绩效什么样的活动是有效的结果到底是什么绩效可以衡量吗？结果有标准吗？为什么在绩效评定时有那么多的冲突和矛盾。“绩效”的定义理解绩效=行为+结果“绩效”是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。“绩效”与组织和个人的关系从组织管理角度：绩效是组织为了实现其战略目标而期望展现在组织各个层面上的有效的活动表现。从经济学角度：绩效是员工对组织所支付薪酬的承诺。组织以薪酬支付来满足和保证员工的需求，员工以绩效贡献来满足和保证组织目标的实现。什么是绩效管理绩效管理＝目标+沟通【概念详解】所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。绩效管理的PDCA循环绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把学校的管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。绩效管理的作用绩效管理的意义以绩效管理为驱动力提高组织员工的绩效和开发团队、个人潜能，促进形成以绩效导向的组织文化，发展管理者与员工之间建设性的开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会人的行为过程心理紧张反馈需要需要动机满足行为目标努力绩效激励奖酬满足人的动机性行为的进程“七个和尚分粥”故事的启示和尚天天喝粥，天天要分粥，一是粥有稠与稀，二是粥有多与少，用了多种方法也没有能解决人人平等个个一样的分配问题。在某个战乱年代一个寺庙发生了七个文和尚分粥的故事。战乱时期，粮食欠收，此寺庙的武和尚习武护寺还能吃饱，而负责“后勤工作”的七个文和尚每顿只能喝大半碗粥（大碗）。粥不够喝，先后采取了以下五种分粥方法：方法一：指定一个和尚负责分粥事宜很快大家就发现，这个和尚为自己分的粥最多。于是又换了一个和尚，结果总是负责分粥的和尚最多最稠，大家觉得这个办法不行，于是采取了第二个方法。（结论：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败。）方法二：大家轮流主持分粥，每个和尚一天这样等于承认了每个人有为自己多分粥的权力，也就是给了每个和尚为自己多分粥的机会。于是，每次主持分粥的和尚能吃饱，其余六人只能吃一点儿。看起来大家平等了，但是每个和尚在一周中只有一天能吃饱，其余接连六天都得挨饿。（结论：轮流掌权，轮流腐败，无异于走了“饱狗”来了“饿狗”）；大家认为这种办法更不行，于是又采取了第三个办法。方法三：大家选举一位信得过的和尚主持分粥。开始这位品德尚属上乘的和尚还能公平分粥，但不久他开始为与自己溜须拍马的和尚多分。（结论；利益产生分化，阶级产生斗争，斗争造成破坏，破坏导致倒退）看来这个方法也行不通，于是又采取了第四个方法。方法四：众和尚选举一个“分粥委员会”和一个“监督委员会”，实行民主分粥，并形成监督机制。这样，公平基本做到了。可是由于监督委员会想让分粥更公平些，分粥时常常提出各种议案，而分粥委员会主管分粥，一般都会据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了；这样一来，弄得众和尚胃部经常不适。众和尚意见纷纷，于是