完善绩效管理——以考核促进成长

太和顾问二零零五年一月中国人力资源管理专家以绩效管理促进企业成长太和顾问二零零七年十一月1今日讲师褚潇先生合伙人教育背景职业经历代表咨询项目咨询能力涉及行业北京工业大学工程学士北京工业大学管理学士外企服务集团申银万国证券股份有限公司开滦集团恒昌集团石家庄建工集团长久集团石家庄商业银行新城基业土地开发公司首创股份有限公司中国航空结算中心因特瑞思有限公司……组织设计流程管理职位管理业绩管理薪酬管理……金融地产建筑工程煤炭水务物流……主持过多个大型国有、民营、外资企业的项目。具有丰富的项目咨询经验.2绩效管理对于企业的意义何在？3企业存在的根本目的企业存在的目的是什么？股东利益的最大化创造和维持社会的和谐满足和实现顾客的利益利益相关者的利益4如何达成企业的终极目标？5建立战略性人力资源管理体系是公司总体战略实现的有力保证人力资源和战略的关系6绩效管理的定义绩效管理绩效计划绩效指标的建立战略地图的制订绩效考核绩效成绩应用与分析管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功达到目标的一种管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程7绩效管理体系8目标的明晰化指明了目标企业战略明晰化指标与目标驱动将目标转化为期望9绩效管理的重要性引导、监督员工行为，提高业绩提高员工满意度更加公平留住业绩好的员工、激励员工“你应该知道企业要取得胜利目标是什么”“衡量什么得到什么”“如果你不能衡量，你就无法管理“10核心价值：明确方向使命：创造价值远景：永续发展赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动公司的成长及员工个人价值的实现为组织的健康成长提供标准和动力战略意义长远发展意义组织意义绩效管理的意义11接下来我们将一起分享绩效管理及误区考核指标设定（KPI+BSC)对能力的考核绩效沟通和反馈绩效结果应用12将绩效考核等同于绩效管理重考核，轻沟通考核指标选择考虑不全面绩效管理实施主题角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具绩效管理误区13现象呈现现象一谈考核的多于谈管理的现象二谈结果的多于谈过程的14问题分析出现上述现象的根本原因在于将绩效管理与绩效考核混为一谈，首先让我们来看看现代人力资源管理对两者的定义绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进绩效管理绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据绩效考核系统手段15问题分析绩效管理与绩效考核之间的区别绩效管理是一个完整的系统绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法绩效管理注重能力的培养绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效管理绩效考核只是绩效系统中的一部分绩效考核是一个阶段性的总结绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性绩效考核只是考核一个手段绩效考核则只注重成绩的大小绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系绩效考核16我们的声音组织目标绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效考核：活动：评估员工的绩效。时间：绩效期间结束后绩效实施与管理：活动：观察、记录、总结，反馈、探讨和指导。时间：整个绩效期间绩效反馈与改进：活动：主管就考核的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理体系考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、绩效工资发放、培训17将绩效考核等同于绩效管理重考核，轻沟通考核指标选择考虑不全面绩效管理实施主题角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具绩效管理误区18现象呈现现象一绩效目标上面说了算，员工照着做便是现象二绩效目标一旦确定，便束之高阁现象三考核时仅打打勾、填填表了事现象四考核完就万事大吉，该奖的奖该罚的罚，无心思考绩效的改进计划19问题分析绩效计划绩效反馈与改进沟通绩效管理与实施绩效考核20我们的声音持续沟通绩效管理循环系统如果忽视了绩效管理过程中的沟通工作，就好像一个人的骨架不能很好的起到支撑作用一样，他是不可能想着目标行进的，甚至会影响他的生命。21将绩效考核等同于绩效管理重考核，轻沟通考核指标选择考虑不全面绩效管理实施主题角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具22现象呈现现象一量化才好管理，没有量化就没有考核现象二指标越细越好现象三指标应面面俱到现象四财务指标是关键23绩效管理---考核指标设置以办公室专业工作目标为例序号工作内容目标完成时间考核分值1加大调查研究力度，及时发现新情况、新问题，总结各类工作经验。调研工作有力度、有深度，为集团公司领导决策提供依据。全年62认真组织起草集团公司重要文件、报告和领导讲话稿等材料。规范组织集团公司的行政公文运转，严格履行收文、发文规程。文稿起草准确、及时，保证质量。文稿审核差错率为0，传阅完成率100%。全年93全面做好集团公司重要行政决策事项的催办和督查、督办工作。集团公司文件、党政联席会议和行政事务会议决议事项督查、督办完成率100%。全年64全面做好集团公司综合性行政会议的组织工作。会务组织周到、严密。全年6………………………………………………………15完成集团公司领导交办的其它工作。按要求完成全年10指标选取•指标数量过多，超过了一般人能够牢固记忆的数量•对于工作量越大的部门，考核指标越多，往往演变成干的越多错的越多，不干事反而没有错的现象•过多的指标使得单个指标对工作目标的指导功能弱化考核内容多达15项，涵盖了所有的部门职责最大分值不超过10分24将绩效考核等同于绩效管理重考核，轻沟通关于指标绩效管理实施主体角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具25现象呈现现象一“让人力资源部整一套考核体系出来就行了嘛”，高管如是说。现象二“绩效管理？那是人力资源部的事情，不关我们的事”，中层如是说。现象三“考核？随他们去折腾吧，爱怎么着就怎么着”，员工如是说。现象四“他们都不支持，那我们走走形式就行了”，人力资源部如是说。26问题分析高管？员工？绩效管理人力资源部经理？直线经理？绩效管理到底谁来做？27问题分析绩效管理中的角色——高层领导高层领导绩效管理是公司管理的一个重大的改革举措，阻力和困难不可避免，当阻力和困难出现的时候，总经理必须出面协调统一，排除困难，推动绩效管理向深入开展绩效管理的赞助商与支持者，推动绩效管理向深入开展28人力资源部经理构建并不断更新绩效管理体系，设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施绩效管理专家，公司内部的绩效管理咨询顾问问题分析绩效管理中的角色——人力资源部经理29直线经理执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效进行考核与反馈，并帮助员工制订绩效改进计划绩效管理方案的执行者，绩效管理中的主体问题分析绩效管理中的角色——直线经理30员工主动地为自己的绩效提高努力，发现问题主动与主管经理面谈沟通，寻求帮助，不断锻炼与提高绩效管理的主人，绩效产生的主要源泉，绩效考核中的客体问题分析绩效管理中的角色——员工31我们的声音绩效管理需要全员参与，而非某个部门某个岗位所能完成的！！32绩效考核中的微观角色被评估人公司的所有员工评估人承担管理职责的各级人员7评估监督人被评估人的间接上级33各个角色的关注重点——被评估人评估人评估监督人考核指标的分解及完成的里程碑，考核期内的持续沟通考核指标的公正合理性及考核过程指导考核指标的可完成性及考核过程的资源控制34将绩效考核等同于绩效管理重考核，轻沟通关于指标绩效管理实施主题角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具35问题分析我们为什么要进行绩效管理？通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。36问题分析绩效考核结果用于薪酬的分配和调整用于员工的选拔与职位的变动作为员工培训与发展的依据绩效考核结果的应用37绩效管理及误区考核指标设定（KPI+BSC)对能力的考核绩效沟通和反馈绩效结果应用38指标制定的方法关键成功因素法（KSF＋KPI）战略平衡计分卡（BSC）39关键成功因素（KSF）KSF（KeySuccessFactors）–使企业进一步发展壮大的少数几个主要因素–这些因素对于企业实现目标至关重要，企业在这些方面一定不能落后常见的KSF–盈利性、市场份额、生产率、产品领先、员工发展、员工态度……企业必须做成功，不能做砸的事情40关键成功因素法（KSF）明确公司的战略目标确定关键绩效领域融入管理系统分解关键绩效指标设计关键绩效指标41关键成功因素法（KSF）明确公司的战略目标确定关键绩效领域融入管理系统分解关键绩效指标设计关键绩效指标不同行业的KPA举例行业类别KPA石油、煤炭船舶制造、炼钢航空、音响半导体零售、零配件集成电路、计算机汽车、电梯、家电胶卷、啤酒原料资源生产设施设计能力生产能力产品范围、花色品种设计和技术能力销售能力、售后服务销售网络不同产品生命周期和阶段中的KPA举例投入期成长期成熟期衰退期市场广宣、开辟销售渠道建立品牌、开辟新销售渠道保护现有市场、渗入对手市场市场细分选择、改善企业形象生产提高生产率、开发产品标准改进产品质量、增加品种加强顾客关系、降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务利用金融杠杆积聚金融资源控制成本提升管理控制系统效率HR使员工适应新的市场和产品培训生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研发掌握技术秘诀提高产品质量和功能降低成本开发新品种面向新的增长领域42关键成功因素（KPI）对KSF进行分解在每个KSF，都需要设置KPI对其实际绩效进行考核对于每个KSF，设定少量KPI明确公司的战略目标确定关键绩效领域融入管理系统分解关键绩效指标设计关键绩效指标43目标体系KSF1KPI11KPI12KPI13KSF2KPI21KPI22KPI2344关键成功因素法（KSF）明确公司的战略目标确定关键绩效领域融入管理系统分解关键绩效指标设计关键绩效指标方法一按照企业的组织架构从上而下的分解KPI方法二按照企业内部主要流程横向分解KPI方法三先按照流程横向分解，再按组织架构从下而下的审视45核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标关键成功因素法（KSF）46背景：该公司是一家电信软件供应商。领先的专业市场贴身的客户服务快速的利润增长文化和组织的保证技术领先的人力资源严格的质量保证体系步骤一：KPI维度分析47步骤二：KPI要素解析技术领先的人