实践有效的绩效管理

实践有效的绩效管理佐佑人力资源顾问公司－罗青华2004.6.22成都1绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……“管理时尚”诸多管理时髦2用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出……“实践困惑”时髦之后的现实困惑3是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”战略人力资源管理到底是什么……先进科学的管理时尚实际应用“管理崇拜”困惑之后的全面反思4企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿反思之后的实践认识5一个现象不同的人会对同一件事、同一个人的评价截然不同，为什么？深层原因立场角度不同价值标准不同绩效管理的前提明确立场：组织的长远发展明确标准：公司的价值导向再看绩效管理：从一个现象说起6再看绩效管理：如何真正实践“有效”绩效管理怎么用绩效管理怎么做绩效管理是什么7再看绩效管理：如何真正实践“有效”绩效管理怎么用绩效管理怎么做绩效管理是什么8公司战略目标达成公司员工价值实现公司管理者价值实现•明确并传递公司价值导向•公司战略实现•明确公司战略•一项有效地管理工具•合理地评价人和选拔人•明确工作方向•工作成绩的及时肯定•回报奖励牵引激励绩效管理价值创造绩效管理的核心目的是激励价值创造9任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的1－3个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。绩效管理有多种不同目的绩效管理组织控制传递压力，淘汰不合格人员落实战略，牵引工作方向分析员工素质，培养与发展评价/鞭策员工评价并区分员工贡献，发放奖金10中国企业整体上处于“未成年”阶段，靠“抓机会”发展外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年成长快，灵活、变化多抓机会大于规避风险组织化程度低，人为能动性强绩效管理模式需要适应企业状态11绩效管理体系员工素质提升关键绩效指标（管理者任免配置）公司战略员工绩效考核评价组织发展的牵引力部门或管理者行为的牵引力公司战略目标实现的驱动力组织发展的长久驱动力牵引力驱动力12实践中，绩效管理不是理论上的PDCA循环建设，而是围绕组织经营需要和环境条件，抓住关键环节，带动系统的建设绩效考核绩效奖励绩效计划管理绩效经营目标绩效管理体系的建设－选取源动点13指标考核组织绩效绩效管理怎么用绩效管理怎么做绩效管理是什么再看绩效管理：如何真正实践“有效”14平衡计分卡首先是一种分析企业战略的思想，其次才是一种方法；四个方面不是并行的，是要有内在逻辑的；任何一个企业在某个时段内，都不可能兼顾所有4个方面，必定有轻重缓急的选取；平衡计分卡不是万能的，也不是唯一的，要根据企业的情况选取用那种管理技术手段。认识平衡计分卡15盈利能力–企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。清偿能力和现金流量–通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的生产率–投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高组织创新–创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等市场地位及其变动趋势–市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等有多种分析衡量组织绩效的思想方法，平衡计分卡、战略地图法、三分法（效益/运营/组织）、德鲁克克的五个化验指标法等。不重时髦，但求实效。组织绩效的5个化验指标－德鲁克(PeterF.Drucker)16战略目标财务战略要点客户战略要点内部运作战略要点学习发展战略要点××时装公司目标及其战略要点长期：建设国际化品牌经营体系短期：形成基本框架，引入战略性投资，实现2003年度现金流的自我循环（达成6000万销售额）大力提升公务装业务销售收入（4000万）增加时装销售收入一倍（2000万）成本：有效控制投资性、长远性支出项目投资：形成一个能够引入投资者的良好的资产回报结构稳定提升老客户单人消费量重点挖掘大客户扩大时装顾客消费面拓展时装新店（6－8家）大力宣传公务装品牌，拓展市场（航空、金融、电信领域）大力提升客户服务系统和水平提升产品实现能力组建更为强健的公务装队伍建设适应快速增长的文化与氛围加强关键业务环节人员培训与队伍建设培养各业务领域的专业管理人员提高生产服务能力有效运用平衡计分卡分析战略要点－示例17对KPI的完成被考评者应很大程度上可控–用被考评者很大程度上不能控制的指标意味着不公平不超过5个–驱动因素过多，导致每个因素的权重过小（如5％），失去指标的指导意义–员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为KPI，将最大限度牵引员工，集中精力解决最主要的问题利于公司整体–指标应是能反映公司整体业务的价值驱动要素–指标应鼓励期望的团体行为，防止本位/部门主义容易衡量–理论上正确科学的指标，如果不易衡量，意味着难以执行–实际应用中应该尽量寻找替代性的易衡量的指标容易理解–只有能被考核者理解的KPI，才会产生激励和导引作用可控制性KPI成功设计的5个原则18假定的KPI1.乘客对售票员服务的满意度－通过调查问卷的方式得到2.售票员的销售额－通过售出车票总额得到3.售票员的工作积极性4.售票员的销售准确程度存在问题难以衡量难以得到数据售票员难以控制难以衡量难以衡量KPI设计举例－公交车售票员191.收到的乘客投诉率（售票员）2.售票员的相对销售业绩－公司前10名，后10名…－与行业平均值对比…3.售票员无故缺勤、迟到天数4.售票员销售收入的总金额＝准确率总票值KPI成功设计的原则易于理解易于衡量易于控制有利于整体利益五个左右关键指标建议采用的KPI201、新业务增加A类客户B类客户C类客户增加一个主打产品40-5020-3010-20定义：发展了新客户或老客户使用了新产品，不包括替换业务。按增加订单数量累计计算。增加一个非主打产品20-3010-205-102、客户投诉处理A类客户B类客户C类客户处理一次重大质量投诉40-5020-3010-20处理一次一般质量投诉20-3010-205-10定义：处理客户投诉，为公司挽回损失或避免客户流失。按处理数量累计计算。重大质量投诉标准为客户损失一百万以上。3、客户解决方案A类客户B类客户C类客户被客户采纳15－2010-155－10定义：根据客户提出的新需求，设计相应应用方案。按方案数量累计计算。不被客户采纳5－100-50－54、走访客户A类客户B类客户C类客户定义：现场拜访客户次数。按走访次数累计计算。拜访一次客户10－155-100－55、产品质量跟踪检测A类客户B类客户C类客户定义：检测客户产品的次数。按检测报告份数累计计算。每个产品一个季度检测一次，多检测无效，本人的客户产品原则上由本人测试。检测一次产品10.50.56、老订单维护（扣分因素）A类客户B类客户C类客户丢失一个主打产品扣20-30扣10-20扣5-10定义：被竞争对手替换掉一个老产品订单，按照丢失订单数量累计扣分。丢失一个非主打产品扣10-20扣5-10扣1-5技术销售人员绩效考核指标设计－示例（工分法）21考核驱动轮能力行为结果态度考核要素考核要素的选取，要考虑企业阶段和人员状况，关键是找到驱动轮子转动的重点，做为考核重点。考核要素－到底考什么？22通常的绩效考核指标采取权重设计。如下表：一位销售经理的考核指标销售额30％成本费用控制10％利润额10％产品覆盖率15％客户满意度10％管理制度建设15％队伍培养10％缺乏靶心，没有核心目标权重的合理性值得质疑指标成为“可选择的”－分散适于“风险控制性”企业考核指标的比重设计－“权重模式”23建议采取靶心模式如下表：一位销售经理的考核指标靶心指标销售额80％成本费用控制20％调节系数指标利润额20％产品覆盖率10％客户满意度30％管理制度建设10％队伍培养30％设计1－3个核心靶心指标，充分贯彻战略意图靶心指标作为基数，调节指标调整系数适于“机会发展型”企业考核指标的比重设计－“靶心模式”24组织绩效与战略、组织架构密切相关总经理客户部制造部行政财务部销售组质检组售后服务组技术组车间采购组案例：市场客户化的组织结构25在组织内部门见建立了明确客户/市场概念，部门承担“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场购买关系。客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协调性工作。明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。案例：组织架构调整后的影响26绩效管理怎么用绩效管理怎么做绩效管理是什么再看绩效管理：如何真正实践“有效”27如何规避处理“不同部门领导对下属评价尺度不一导致”的不公平问题？离散度法：将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级分数人数D（离散度超过－30分或xx％以上）B（离散度在－10到30分或xx%之间）C（离散度在－10到－30分或xx%之间）A（离散度在超过30分或xx％）本岗位类/部门平均绩效得分绩效等级的确定－离散度法28通常的绩效奖金采取等级系数法如下表：绩效评估分值绩效等级奖金系数120以上A1.5110~120B1.290～110C1.080～90D0.865～80E0.5计算复杂，不能有效体现差异导向性被弱化一旦确定，调整困难绩效考核等级对应绩效奖金的计算－等级系数法29对一个销售KPI的目标设定（权重为50%）目标设定销售额绩效分值挑战值130万150分目标值100万100分基础值50万0分简单明确，便于领导抓住关键