将绩效管理进行到底（上）――寻找回来的世界由于工作的关系，

将绩效管理进行到底（上）――寻找回来的世界由于工作的关系，笔者经常需要对一些已经建立起绩效管理体系的企业进行辅导或者是提供诊断服务。在这种服务过程中，总是能遇到类似这样的困惑：“程老师，我们的绩效管理搞了一两年以后觉得能做的好像也都做了，似乎没有什么其它可以做的工作了。是不是绩效管理工作就应该结束了？你觉得我们这些绩效管理的专责人该做些什么呢？我们人力资源部门在绩效管理方面又该做些什么呢？”绩效管理真的在一两年内就大功告成、无事可做了吗？当我们深入地对这些企业和客户的绩效管理体系的运行进行了分析、调查和诊断之后，却发现事实并非如此。几乎所有产生这种困惑的企业，它的绩效管理工作都存在着大量需要改进、完善和不断发展的地方，许多绩效管理的工作开展的还不够深入、不够全面，甚至不少地方还存在明显的缺失。那么，这些企业的绩效管理负责人又为什么会觉得无事可做呢？经过更进一步的分析，我们发现主要问题出在以下几个方面：1.把绩效管理简单地理解为绩效管理体系的建立。2.忘记了绩效管理其实是一个运营管控平台，更重要的工作是在这个平台上不断地发现问题、分析问题、解决问题。忘记了绩效管理最基本的思想：推动企业持续改进。忘记了绩效管理工作本身也需要持续不断地运行、维护和改进。3.片面地理解了绩效管理体系，只实施了绩效管理体系中的一部分环节，还有一部分环节并没有充分展开。4.孤立地看待绩效管理，没有把绩效管理和人力资源管理的其它相关职能有机地结合起来为提升企业的业绩服务。5.没有意识到绩效管理是一场深刻的管理变革，需要持续不断地对影响绩效管理体系运行的系统性因素进行持续改进。因此，在我们看来，绩效管理非但不是“无事可做”，恰恰相反，绩效管理如果想见实效，将会有很多工作需要我们更加深入细致、长期不懈地进行。下面我们来就如何把绩效管理引向深入做一个简要的讨论。一、全面实施绩效管理（一）检讨体系覆盖面是否完全绩效管理体系是企业战略目标贯彻和落实的主要运营平台和管理手段，如果企业想要取得实质性的业绩改善和突破，就需要将绩效管理实施全方位、各层次的全面覆盖。只有从最高层到最基层都运用绩效管理的方法和手段来进行自己的目标和任务管理，绩效管理才会取得真正的效果（全面覆盖的绩效管理体系示意图如图一所示）。因此，那些以为绩效管理已经大功告成的企业需要首先审视一下，自己企业的绩效管理体系是否实现了全方位、各层次的覆盖。如果只是总部或者试点单位实行了绩效管理，那充其量只能实现局部的优化，而不可能实现企业绩效质的提升。因此，在我们辅导的一家制药企业集团中，目前的绩效管理已经开始从总部和试点单位开始延伸到非试点单位，并逐步开始在各分、子公司中部署实施了。而在我们辅导的一家省电力公司，目前的绩效管理已经深入到了企业最基层的工作单位：班组中去了。并且还在总结班组绩效管理经验的基础之上，进一步总结出了《HN省电力公司班组绩效管理指导意见》，以促进全省各级、各类班组的绩效管理改善。而且，由于在各层级采取了因地制宜的绩效管理方法和手段，整个公司的绩效管理取得了实质性的成效，其相关班组和工作人员在今年的大雪灾和大地震中的卓越表现和不凡业绩充分体现了绩效管理带来的变化和效果。与此同时，公司及各地区局的绩效管理专责人在辅导不同层面、不同性质部门的绩效管理的过程中也进一步加深了自己对企业运营管理的认识，提高了自己的绩效管理方面的专业技能，取得了优异的工作成绩。业I报现报现WorkflowWorkflowSAPOracleSASAJDSASAEAEAEAEA图一：全面覆盖的绩效管理体系示意图（二）检讨绩效管理的环节是否健全没有全方位的绩效管理体系的建立，就不会有企业绩效的本质提高。但是，绩效管理的深入开展决不仅仅是覆盖面上的全面。从我们的服务、辅导和诊断中发现的问题看，我们发现更基本的问题体现在绩效管理实施环节上的缺失。如果绩效管理的环节不健全，即使范围覆盖得再全面，也不可能达到应有的效果。一个完整的、以公司目标为核心的战略绩效管理体系如图二所示。1、绩效计划(P)活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。时间：新绩效周期开始时公公司司战战略略和和目目标标2、绩效实施与辅导(D)活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。时间：整个绩效周期内。3、绩效评价(C)活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。时间：绩效周期结束时。4、绩效反馈与应用(A)活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。并将评价结果有效运用于各种人力资源管理实践。时间：绩效周期结束后。图二：战略绩效管理体系从图二中我们可以看出，一个完整的战略绩效管理体系应该包括五个部分，我们可以简单地把它概括为“一个中心，四个环节”。所谓一个中心，就是以企业的战略目标为中心。而四个环节，则是指绩效管理体系的四个运作环节：绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效结果的反馈与运用。我们发现，目前多数引入绩效管理的企业，对绩效计划和绩效评估环节非常重视，并且也做得相对比较成熟、比较扎实，但是，对其中的辅导环节和评价结果的反馈与运用环节却明显重视不够、应用不足。结果就导致了绩效计划“有人生，没人养”；绩效评价“管杀不管埋”。久而久之，绩效管理的主管部门会发现自己似乎“无事可做”，结果不但自己迷失了方向和激情，而且，绩效管理在员工眼中也变成了“管理者引进的又一套新把戏”，它的作用无法得到充分发挥。那么在被大家忽视的这两个环节中，我们应该关注些什么呢？二、寻找失去的环节（一）让管理者去“管理”“请给我结果”。这是某些实施绩效管理的企业里最流行的口号。关注结果本身没有错，但是，过分关注结果，则往往导致了各级管理者对过程的忽视。加之我们企业中的绝大多数管理者并没有受过正规的管理技能训练，往往是因为业务优秀才被选拔到管理岗位，这种只强调结果的管理会越发弱化管理者的管理能力。进而从深层次上制约企业的绩效提升。我们知道，不是对结果的关注本身，而是在达成结果的过程中的跟踪、反馈、指导和帮助决定着一个管理者是否能够得到自己想要的结果。而这种跟踪、反馈和辅导的能力也是一个卓有成效的管理者必须具备的技能。没有这样的管理者团队，我们就不可能有效地实现组织的整体绩效。因此，为了把绩效管理引向深入，我们首先需要重视绩效实施环节，重视绩效实施环节中的领导力问题，让我们的各级领导者真正成为企业的教练。只有我们的各级管理者能够成功地对员工进行过程管理和辅导，我们企业的最终目标才有可能实现。那么，在实施绩效管理的过程中，我们需要从哪些方面来帮助我们的管理者进行绩效辅导呢？要想有效地辅导员工，首先需要了解员工。因此，作为绩效管理的推动者，我们需要帮助各级管理者掌握相关的辅导技能和技巧，帮助他们具备实施绩效辅导的能力。这方面成熟的技术和方法很多，比如，摩托罗拉的“橱窗分析技术”，“360度评估”法以及如下图所示的“差距分析模型”等等。比如，通过运用“差距分析模型”，就可以知道目前员工在能力、技术、经验等方面有哪些欠缺，同时也能够知道在其他同事的眼中，这些员工的能力、技术、经验是否值得信赖。如果能够对员工有如此深入地了解，那管理者就必然能够更恰当、更有效地对员工加以辅导了。现在的状态未来的发展目标自己的观点能够做什么想要做什么别人的观点其他人对自己的认知其他人对自己的期望图三：差距分析模型那么，了解了员工的特点之后又该怎样对员工进行辅导呢？我们认为需要注意以下三个方面的问题：1.辨别恰当的辅导时机辅导的有效性首先取决于辅导的及时性。当有如下四种情形发生时，你需要对员工给予及时有效的辅导：1)当员工希望你对某种情状发表意见时。例如，在执行计划过程中员工征询你对某个新问题的看法时，应该给予辅导。2)当员工希望你解决某个问题时，应该给出具体的帮助、指导或者提供相关的资源支持，甚至在必要的时候进行手把手的教练。3)当你发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当你注意到有某项工作可以做得更好、更快时，你也可以指导他人采取措施，改进做法，以提高效率或改善效果。4)当你手下的员工通过培训掌握了新的技能，而你希望鼓励他们运用于实际工作中时，应该和员工一同探讨这项新的技能应该如何与当前的工作相结合，或者怎样做能够促进当前工作的改善。2.选择恰当的辅导方式辅导方式的恰当与否和员工的工作成熟度密切相关，应该帮助各级管理者掌握多种辅导形式。使得管理者能够根据员工的技能水平提供有针对性的辅导，一般而言，辅导形式主要有：具体指示型辅导：对于那些还比较缺乏完成任务所需要知识和技能的员工，应该给出关于怎样完成任务的具体指示，并且密切关注任务的完成过程，必要的时候甚至需要一步步传授完成任务的技能，并给予讲解。此时，管理者能否在团队内部创造一个公开、平等的交流环境，能否创造一个鼓励学习的工作氛围也将决定那些知识技能比较欠缺的员工能否勇于自曝不足，并快速地学习和成长。方向引导型辅导：如果员工基本掌握了完成任务的知识技能，只是有时候还会遇到一些特殊的情况无法处理，或者员工掌握了具体的操作方法，但需要管理者进行大的方向性引导时，管理者应该着力于为员工提供更多的资源和信息，激发员工学习的激情和愿望，鼓励他们进一步成长。鼓励型辅导：对于具有完善知识技能的人员，辅导则一般不必介入到具体的细节，只需把需要达成的结果和标准要求界定清楚，在实施过程中给予经常性的鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。此时，学会如何授权、如何为员工提供服务、如何鼓励员工勇于承担责任就成为管理者最重要的技能了。其它的一些辅导方式还包括：现场作业指导：深入工作现场并根据员工工作情况，适时给予辅导，以帮助员工达成业绩。非正式绩效面谈：与员工进行单独面谈，了解员工业绩情况，帮助员工分析业绩不佳的原因，共同寻找解决办法。利用各种工间休息或私人非正式聚会的时候交流相关信息，给出建议在很多时候可以取得正式辅导中无法取得的效果。正式绩效辅导：充分利用各类管理会议，传达相关政策，传授相关知识，分析业绩情况，发现存在的问题，并寻求解决的办法。3.遵循科学的辅导步骤从图二中我们可以看出，绩效管理是一个循环往复的管理过程，这一阶段的绩效改进将会成为下一阶段的绩效计划，因此，在绩效计划制订阶段就应该对员工进行辅导和帮助。这一点是常常被忽视的。我们在对客户的辅导经常发现由于计划阶段缺乏辅导而导致的一系列问题。比如：—计划制订的流程不完善，总体统筹性不足，领导参与度不够。—指标提取避重就轻，没有真正围绕本单位和上级的重点工作、中心目标与自己的核心职责。—目标要求重数量、轻质量；重行为，轻结果；重苦劳，轻功劳—指标体系层次不清楚，不同层次的指标并列、因果指标并列、指标重复制订。因此，在绩效计划的制订阶段，管理者需要向员工提供必要的指导和帮助，主要需要向员工说明：—组织整体的目标和行动策略是什么？—为了完成这一整体目标、贯彻相关行动策略，本部门的目标和任务是什么？—为了达成部门的目标和任务，自己对各岗位的员工的期望是什么？—对员工的工作应当制订怎样的衡量标准、行动计划和完成时限？—自己可以为员工提供何种资源支持或者帮助？当然，绩效辅导的主要工作还是在绩效计划的实施阶段。这个时候，除了我们上面提到的非正式的辅导之外，还应该进一步提供规范的正式辅导和质询。此时我们一般遵循的方法是施乐公司发明的四步法（如图四所示）。主要步骤包括：1)对比实际执行结果与原定计划的偏离。2)根据80/20原则界定主要问题。3)深入分析问题产生的原因，确定主要的改善着力点。4)制订改进方案/改进计划。明确：要解决的问题、改进事项的考核标准要求、直接责任人和相关责任人、规定的完成时间等。必要时，要提出具体行动改进措施和资源需求并报批。业绩时展示差异改进行动？频度根本原因分析排列图分析图四：正式绩效质询和辅导的四步法（二）让绩效评价结果充分发挥作用IBM前总裁郭士纳有个非常著名的观点：“人们不会做你期望的，只会做你检查和监督的。”他的话非常正确，不过有个前提，就是评价后的结果一定要有效地运用。特别是要和员工的各种物质性的、非物质性的激励以及个人