岑珏-公立医院绩效

公立医院绩效管理与人事分配岑珏2012年6月2日2009年，国务院常务会议决定：事业单位实施绩效工资。绩效工资是与绩效挂钩的报酬，是建立在绩效管理制度下、由政府买单或者核定的，是政府采购公共卫生和管理事业单位的重要手段。引言政策环境变化要体现优劳优得的方向，要推动医院的人事和分配制度改革。让真正有才学、有奉献精神、有高尚品德的好医生得到优厚的报酬。——高强二会论医改引言改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。——《深化医药卫生体制改革的意见》引言业绩要求变化政府与患者满意成为要点学科建设、服务质量和费用控制成为指标行为规范有更多制约管理要求量化和比照优质高效成为方向引言医院公益性、需求和效率、资源有限——人事分配改革是生存和发展的必经之路学科建设、队伍稳定、质量保证——人事分配改革是医院管理者的重要课题？如何制定一个公平合理的考核指标，作为分配的基础引言管理如何应对？提纲基本概念123公立医院绩效考核医院内部绩效考核和分配提纲基本概念1释义：成绩与成效；执行、履行、表现和成绩。观点：绩效即结果（3E）绩效是行为绩效是能力定义：绩效是指在一定条件下，特定组织职能完成的过程、工作的成绩和工作的效果。医院绩效具有多层次、多维度的特点，不同利益相关者对医院绩效的关注点不同。概念绩效对员工、团队或部门的行为及结果进行规划、评价及改进的管理过程，是提高组织和员工的绩效、挖掘团队和个体潜能、使组织不断获得质量改进、取得成功的管理思想。概念绩效管理计划培训考核奖励目标运用管理学、经济学、数理统计等定量与定性的方法，采用特定的指标体系对医院一定时期内的社会效益、运营状况、工作质量和效率等进行考核分析，以做出客观、公正、准确的综合评价，为提升医院绩效提供依据。基础：建立考核体系（内容、指标、标准、方法）作用：认识、评价、引导、挖潜应用：资源配置概念绩效考核提供规范、统一、公平的方法衡量各单位和员工的绩效系统地协调各单位间和员工间的资源配置和薪酬分配希望达到全面绩效管理目标形成以绩效为基础的资源分配和报酬系统框架概念绩效考核人员核心问题时间内容目的技术程序形式谁评谁？频率／时点框架指标奖惩／指导／引导／激励信息获取统计分析检查／上报／述职／…简单／复杂概念绩效考核体系人事分配制度——纲举目张质量管理体系——基本抓手概念考核与分配、考核与质量提纲2公立医院绩效考核输入（投入）：医院可利用的资源、人力和经费情况过程：医疗活动中有关资源使用率、管理行为和组织运行情况输出（产出）：医疗活动最终取得的成绩与产出情况方法学1、输入、过程、输出内部：反映医院特征，如：人员设备、经费、科教外部：反映医院设置与社会经济系统相适应的程度，如：外部财务指标、外部质量指标运行：医院内部的经营与管理状况，如：成本、工作量、设备使用情况等医疗服务生产率2、内部、外部、运行方法学效率：着眼于输入和输出的比较，考查资源使用情况，追求成本最小化效益：衡量政策目标实现与否，测量工作的有效性，追求目标的实现程度，多兼顾社会效益和经济效益效用：注重医院发展潜力、竞争力，关注投入与产出、投入与发展的关系，反映绩效优劣。3、效率、效益、效用方法学1992年至今，成功的战略管理和业绩评价工具四个维度：财务、顾客、内部流程、学习与成长同时考虑经济和非经济因素兼顾组织的短期和长期目标聚焦内部与外部的绩效驱动4、平衡计分卡（BSC）方法学•服务数量•病人满意度•服务质量•服务效率•费用控制•资产运营•运营收入•发展投入•员工满意度•创新成果学习与成长财务客户内部经营流程方法学写下我们所做的做我们所写下的按照写下的去考核——规范、标准、统一——相关性相对较差ISO9001标准化六西格玛1、界定2、衡量3、分析4、改进5、控制——更关注过程，而不是人员——质控效果好，激励有偏颇标准化美国JCAHO加拿大CCHA澳大利亚ACHS荷兰CBO英国CHAI…良好评估机构（政府、保险、评估机构、医院相互依赖）信息公开化（影响医院声誉、市场）评价标准精简、量化强调服务水平，淡化规模设置合理处置医疗事故，严禁弄虚作假★考核结果与医保、拨款、价格和资源配置挂钩国外借鉴上海市级医院院长年度绩效考核管理案例3医院内部绩效考核和分配核算考核分配内部绩效医院内部绩效考核制度框架现状和问题绩效管理体系尚不完备，缺少组织架构、工作机制绩效考核结果应用不足，绩效考核与分配脱钩，未能起到引导、激励和凝聚作用分配主要基于经济效益医疗安全和质量体现不足科研教学激励明显不足分配模式比较现状和问题分配模式优点缺点岗位等级工资制•以职务、职称、学历、工龄为依据，体现人力成本•岗位职责难以量化，大锅饭痕迹明显•与工作量、绩效均不挂钩•国家行业规定，院长、科主任无管理手段按收支结余分配•基于成本核算•有效增收节支，提高经济效益•核算方法简单、数据易得•刺激医院趋利倾向•难以体现质量和服务效果•极易受价格因素影响按工作量分配•按劳分配、多劳多得•难以量化•难以体现工作难易程度和技术含量按生产要素分配•优绩优酬•按贡献大小给予相应报酬•公平、合理•生产要素的价值评估缺少量化指标和标准过多强调工龄职称，缺乏量化质化指标简单劳务收入分配，未能体现绩效贡献太多纵向共性分配，忽视横向个性分配——对医院发展导向作用不强——对精英骨干凝聚作用不够现状和问题全成本核算岗位工作量绩效医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%结余提成变动成本0100200300400500600700800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本基本工作量成本医疗收入核算方式比较现状和问题现状和问题方法传统方法量化方法奖金来源算出来做出来考核A.收入、利润相关性高B.各部门协调机制问题C.评价方法缺少标准D.操作过程复杂E.缺乏客观性（满意度评比）A.保持与奖金来源的一致性，可操作B.指标数据来源客观可靠C.兼顾质量、患者体验、年资、科研现状和问题方法传统方法量化方法核算A.大收减大支B.不细分医护技C.成本科室不可控A.工作量核算B.医护技区分（工作性质不同）C.科室完全具有100%责任的可控成本分配A.科主任分配B.主观效果大C.临床价值区分不开A.细化科、组或个人量化标准，符合未来的国际主流分配过程B.按权重分配，既给主任一定的分配权，又确保奖金反映实际个人的工作努力程度初衷：“控制”、“公平”、“正义”目标：建立一套可以跨科系使用的相对值表；建立医疗处置及手术治疗的标准程序。★通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师劳务费。国外借鉴美国RBRVS评估项目和内容：医师工作(physicanwork)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。执业成本(practiceexpense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。医疗纠纷(malpractice)5%：医师的医疗纠纷保险费。国外借鉴美国RBRVS每一个临床医疗项目医院投入成本临床人员劳务贡献（价值）归属医院工作量绩效评估美国RBRVS国外借鉴坚持公益性保持高效率提高积极性★转机制原则导向岗位工作量（工作数量、难易程度）——绩效定量薪酬的核心服务质量患者满意科研教学成本费用绩效考核要素薪酬设计要素“二八定律”在卫生系统分配中的运用竞争拉开差距与和谐略有梯度的掌握一次分配与二次分配的区别骨干、技术队伍、管理部门、后勤保障的薪酬水平控制薪酬设计要素拉开差距，向精英倾斜体现绩效，个性化趋势多式混合，全方位激励多级分配，责权利一体分配方案制定“倒轧账”分配激励潜力的正确估计“不可替代性”和“源头激励”的主导管理调控方案实施前的正确动态试运行方案实施后的刚性和多级调控分配差异可能副作用的预防性控制管理调控医院内部绩效考核指标体系以考核为依据的收入分配制度以分配为导向的岗位竞聘制度管理案例结语结语职业化专业化精细化规范化人性化医院管理定位和发展方向Q&A欢迎指正！