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知識管理-組織知識管理的評估衡量觀點基本概念衡量是管理中重要的一環「沒有衡量，就沒有管理」基本定義組織對投資於知識管理過程、目標達成及投資報酬率上，所做的一種成效評估，以便暸解達到策略目標的效能與實施的效率程度，並作為後續行動的改進準則組織知識管理的衡量應是一種多構面、多層次的觀念困難與問題知識本身是一種無形的資產，其所產生的又幾乎是無形的效益，因此其在成效的衡量上，不若一般有形資產的效率評估的容易與明確困難點知識管理的成效常是無法量化衡量的知識管理對量化的財務指標之影響常是間接的知識管理的成本不易估算清楚質化的衡量知識管理的產出許多是無形的效率，因此除了一些可以明確量化衡量的指標外，其餘的衡量不必硬是利用量化的指標來衡量，而可以利用質化的方式例如：舉出成功的案例、使用者的意見、因果關係模式圖來表現及說明知識管理可量化的有形效益知識管理較難量化的無形效益節省作業成本提升員工的能力與決策品質提升作業生產力讓員工可更快速地擷取有用的知識，及找到需要的專家縮短產品上市時間顧客的保留率員工充分地交流知識減少客服人員實務社群的成立風氣縮短專案完成時間提升團隊合作精神擴大市場的佔有率組織充分重視學習專利權與授權的收入組織的創新風氣與口碑提高股票價值組織應變的彈性與能力提高銷貨毛利組織與策略伙伴的知識交流知識管理之有形及無形的不同效益量化的衡量知識管理的績效，應盡可能以量化的數據來客觀呈現，因質化的衡量太過主觀，容易被有心人操弄；且在量化方面，又可分為財務性指標及非財務性指標財務性指標衡量以金額為單位來衡量傳統的財務報表分析，或專案的投資報酬率分析（ROI）、淨現值分析（NPV）、回收期間分析、知識報酬率及Tobin’sq的計算非財務性指標衡量透過間接的、與會計資訊不相關的非財務性指標，來影響最終的財務性指標例如：擷取知識庫的「次數」、顧客的「滿意度」、實務社群的「數量」、提案的「次數」、員工的「忠誠度」等內部績效衡量法主要目的在衡量組織內部知識管理的過程效率與目標達成效能，藉著比較預期目標與實際達成程度之間的差距來評估知識管理的實施績效方法包括知識管理專案投資報酬率、淨現值、平衡計分卡、績效導向的衡量法與過程導向的衡量法外部績效衡量法主要是透過與外部的標竿企業、主要競爭對手及產業平均值等，來比較及評估本身知識管理執行的績效主要方法如標竿學習衡量法及知識策略缺口模式等質化的衡量-因果事件鏈Wiig提出所謂「因果事件鏈」架構，來說明知識管理的投資與其所預期會產生的效果與收益間的關係，此工具可讓大家對知識管理投資的效益之證實有個參考基點，以進行溝通討論與辯證利用因果事件鏈關係圖，組織可實際深入訪談，瞭解每個「鏈結」是否都達到預期目標，以此來評估知識管理過程導向的知識管理衡量方法主要是衡量知識管理投資最直接的效果組織專案績效的衡量可分成1.產出後所產生的效能：目標的達成度2.實施過程中的效率：資源的有效運用知識的創造與獲取知識的分享與轉移知識的儲存與利用員工每人每年的提案次數提案被組織採用的比例組織每年由外部獲取之式的頻率組織每年成功引進新技術的比例組織每年參與外部新科技研發的案件員工每人每年在知識庫上貢獻之式的次數員工擷取知識庫的頻率實際社群成立的數量與參與人數員工對知識庫上知識的滿意程度參與知識分享的員工人數員工記錄儲存最佳實務的意願與次數員工能否容易、便利且快速地找到所需的知識員工能否容易、便利且快速地找到所需的專家知識庫介面的設計是否非常人性化直覺化知識管理過程績效的主要衡量指標組織研發部門每年技術成功轉移的次數組織每年將創意商品化的次數與比率員工利用知識庫上知識的次數員工對於知識庫品質的評分員工對知識分享意願的高低散佈各地的團隊是否能有效的分享知識知識庫擷取的機制是否很有彈性員工對知識庫的內容是否有很高的信任度員工對新知識的吸收能力是否很強員工對新知識的利用意願是否很高員工面對問題與顧客時，是否能在第一時間得到最好知識每個工作是否永遠利用最佳實務操作目標導向的知識管理衡量方法知識管理的衡量應評估其預定目標的達成度，目標達成度越高，或績效、結果越好，則表示知識管理的成效越好，此目標或績效不一定只財務性指標，也包括非財務性指標對產出品質支援的有效性衡量知識管理在顧客的親密性目標上之衡量知識管理在產品的領導性目標上之衡量知識管理在作業的卓越性目標上之衡量顧客的親密性產品的領導性顧客的保留率顧客的滿意度顧客的忠誠度顧客問題回覆的速度提供量身訂作產品/服務的能力顧客的抱怨次數顧客銷售升級與交叉銷售的程度既有顧客銷售額的提升程度明確瞭解顧客需求的程度產品符合顧客需求的程度產品上市的週期新產品上市的成功比率每年新產品上市的頻率某段時間內新產品營收佔總營收的比率某段時間內新產品的總營收顧客的親密性與產品的領導性之衡量指標競爭優勢導向的知識管理衡量方法主要目的是要形成核心能力的競爭優勢來打擊對手知識管理對組織競爭優勢支援的有效性衡量知識管理對競爭推力的支援程度知識管理對核心能力的支援程度知識管理對知識缺口的支援程度知識管理對動態能力的支援程度知識管理對競爭推力的支援程度知識管理有否支援組織達到「成本領導」的目標知識管理有否支援組織達到「產品差異化」的目標知識管理有否支援組織達到「成長」的目標知識管理有否支援組織達到「創新」的目標知識管理有否支援組織達到「策略聯盟成功」的目標知識管理對核心能力的支援程度知識管理是否使核心能力更難模仿知識管理是否使核心能力的槓桿作用更大知識管理是否使核心能力持續創新與進步知識管理是否使核心能力更能創造出差異化與價值知識管理對知識缺口的支援程度知識管理的投資是否能明顯地縮小組織的知識缺口，進而縮小組織的策略缺口，當然是知識管理一個重要的策略性衡量指標知識管理對動態能力的支援程度在超競爭時代，組織必須要快速地整合各種知識、資源來形成動態與創新能力之彈性外部競爭導向的知識管理衡量方法標竿學習的基本概念經由定義出組織內、外部某項最佳的經營模式或作業流程，並加以分析瞭解組織與對方績效及作業間的差距，由此模仿或學習的過程標竿學習的作法1.標竿參數的選擇2.成立標竿學習團隊3.選擇標竿學習的比較對象4.資料的蒐集與分析選擇標竿學習的比較對象組織本身各單位最佳典範：由相同產業中定義出某項績效表現最為出色、最具楷模的公司來作比較主要競爭對手：與組織提供的產品與服務及市場最接近的公司，以其作為比較對象產業的平均值：蒐集該產業中一般公司績效表現的平均數值標竿學習的思考重點要有學習的焦點不應照單全收注意員工的排斥新舊知識的相容財務指標導向的知識管理衡量方法以組織全體的財務效益來衡量以知識管理專案相關的財務效益來衡量主要方法回收期間法投資報酬率法淨現值法原始投資額每年淨現今流量=回收期間年數專案預期總收入-總成本-折舊使用年數=平均淨利率平均淨利潤原始投資額=投資報酬率知識加值方法論XYP輸入處理輸出1.如果X的價值等於Y，表示沒有任何加值2.如果YX，則是因為P「改變」了X3.P所具有的「改變」能力大小，決定於促成改變所含「知識量」的大小知識含量Housel&Bell認為每一個流程中都含有許多知識知識含量與學習時間是存在著正向關係，由於學習時間是最容易掌握計算，所以採納學習時間為計算原則知識含量的計算原則1.執行任務所需使用到的法則數量2.流程指導指令3.程式碼數4.決策點5.學習任務執行所需的時間知識加值方法論的計算原則假設一個公司，輸入一個原料經過製造與銷售兩個程序後，加值為100元，而員工學習製造技能要30小時，學習銷售技能要70小時製造知識的加值（KVA）=100元*30/(30+70)=30元銷售知識的加值（KVA）=100元*70/(30+70)=70元此例子銷售知識佔總知識的含量比率較大知識報酬率（ROK）的計算由前頁例子，如果總成本為50元，製造與銷售兩個流程各產生25元的成本銷售知識的ROK=KVA/此流程知識的成本=70/25=280%製造知識的ROK=KVA/此流程知識的成本=30/25=120%銷售知識的投資報酬率高，也就是加值潛力較大KVA和ROK的用途1.瞭解核心最具價值的知識的位置2.指導知識資源的有效配置3.能執行外部的標竿比較4.員工與管理者更加瞭解工作流程的價值衡量重點衡量方法整體組織知識管理投入程度整體組織的無形資本價值知識管理專案投資的成本效益每個流程之知識單位的價值知識管理實施過程的績效知識管理實施對特定目標的達成度知識管理實施與外部對手的績效比較每個流程知識單位的深入程度知識管理評估工具、最佳知識型企業、平衡計分卡Tobins’q、智慧成本=市價-帳面價值投資報酬率法、淨變現值法、回收期間法KVA、ROK過程導向的衡量工具目標導向的衡量工具標竿學習衡量法知識成長階段架構知識管理的衡量重點及方法組織知識管理衡量的思考要點要衡量到正確的績效指標衡量要均衡不要使用太多的衡量工具衡量的績效必須能影響員工的行為衡量的績效要與酬償制度配合衡量要有持續性、即時性總結「沒有衡量，就沒有管理」知識管理的衡量由於其效果是無形、長期且間接，因此不若投資一般有形資產的容易衡量Theend