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评价——对内公平的工具•岗位评价：明确各主要岗位对于公司完成发展目标的相对价值，为公司建立与现代企业制度相适应的薪酬分配体系打下良好的基础。岗位评价的目的•实现同工同酬；•实现重要岗位高工资的分配原则。岗位评价的目标•简化和规范长期以来由于旧体制和身份工资造成的工资结构的混乱，使工资分配更加理性化；•为新岗位或工作要素发生变化的岗位提供确定工资等级的依据；•为组织内部各类员工进行工资比较提供依据，减少工资方面的抱怨；•为工资谈判提供依据。岗位评价——原则•岗位评价的对象是岗位而不是职工。•岗位评价过程不涉及职工日常的工作表现，它假设每个人都能够在正常的情况下完成目标任务；•岗位评价的是目前的情况；•岗位评价不考虑当前岗位上职工的工资水平。岗位评价的组织工作•各级领导务必充分重视•建立岗位评价工作小组•确定基准岗位•要作好宣传发动工作岗位评价——评价者•熟悉业务，了解所评价的岗位的职责、智力、技术、劳动强度和工作环境；•办事公道，在职工中有一定威信和代表性；•高度的责任感，并受到岗位评价的培训，能够对所作出的评价结果承担责任；•具有较好的沟通能力。如何选择评价要素•所选要素为实现企业目标所必须的；•所选要素为管理岗、技术岗、营销岗所共有的；•所选要素应易于分级；•所选要素必须为工资决定要素。评价指标职责智力技术劳动强度工作环境1．决策8．学历12．复杂性14．体力消耗19．工作区域2．管理层次9．专业知识13．创造性15．精神紧张20．危害程度3．失误风险10．经验16．反应21．环境变化4．监督责任11．沟通能力17．工作干扰22．工作时间5．人才培养18．注意力6．工作影响7．沟通责任给每个因素赋值•因素赋值必须要与薪酬理念相结合•因素赋值要以每个要素的重要程度为依据•先给要素赋值，再给因素赋值要素权重表要素重要性要素重要性（N）计算N/∑N权重≌（%）要素配分分值≌750*权重职责100100/38027202智力8585/38023173技术8585/38023173劳动强度7070/38019142工作环境4040/380860总分（∑N）380380/380100750绩效管理课程关于人性的假设•X理论和Y理论•沙因关于人性的假设人性假设与管理方式关键人风格传统积淀环境冲击管理者人性假设企业命运员工行为表现人力资源管理模式反馈生理需求安全需求归属感受人尊重自我实现激励激励是管理者为引导人们按照预期的行动方案或为完成某个目标而采取的、积极的驱动力和影响力。激励的组成因素需求目标行动驱动激励模型被感知的需求防卫性行为建设性行为目标达成目标导向的行为满意因子与不满意因子•满意因子：一些因素能够给员工带来满意，这些因素我们称之为满意因子。如，成就、认同、工作内容、责任感及晋升。•不满意因子：一些因素能够给员工带来不满意，消除这些因素我们称之为不满意因子，如公司政策、监督、工作条件、薪水、同事关系等。•消除不满意因素并不能够带来满意度提高，但是要首先消除不满意因素。员工缺乏动力的原因•害怕组织或受到组织威胁；•官僚主义和繁杂的程序；•时间压力和焦虑；•组织内部的目标和信息相互冲突；•缺乏训练；•组织短期目标与长期目标的冲突；•缺乏指导；•员工工作目标不明确；•缺少完成某项工作所需要的时间和其他资源；•管理者对员工贡献未给予充分的重视和正确的评价。关于激励方法的总结•告诉员工他们的工作对组织的意义•表现出耐心和关心•了解需求并为其做点什么•培养员工，并鼓励其独立解决问题•人员的提升与业绩挂钩而不是资历•允许和鼓励员工进行横向交流•对良好的工作表现给予赞扬•欣赏员工的工作成果人总是能够激励的•威胁激励•奖励激励•个人发展激励尊重个人培养的原则互动共进重视成果绩效管理绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成合约并贯彻实施，以确保员工的工作活动以及工作产出与组织目标保持一致和尽可能取得最佳效果管理战略。绩效评价绩效管理不要将绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评价而忽视了绩效管理，你面临的将是失败。绩效管理的目的•实现组织的战略目目标•人力资源管理决策•员工培训与开发有效的绩效管理体系•它使员工知道应该做什么；•它使员工知道如何将工作做的更好；•它使员工具有参与意识；•它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平；•它具有公平合理的绩效评价标准；•它与激励机制相统一，鼓励先进。绩效管理，责任共担•中国电信的绩效管理体现了责任共担的原则。绩效管理的实行，基于经理与员工之间的合理分工。每个人在绩效目标的建立、绩效促进、绩效考评方面都负有责任。经理在绩效管理上的责任•根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定《绩效协议》；•通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；•按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；•根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。人力资源部的责任•制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；•提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；•确保绩效管理符合法律要求；•处理员工在绩效考评方面的申诉；•将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。员工的责任•与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划；•执行绩效协议与开发计划，填写《员工绩效目标执行情况记录表》，按月（或季）提交绩效目标完成情况，并提供能够确认自己绩效的人员名单。•积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。目标•为实现组织目标而设定的、在一定期限内可以通过一定手段达到的、具体而可衡量的成果。目标的种类-1业务目标根据员工担当的职务、职责而设定的目标。能力目标明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。目标的种类-2•定量目标——这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。词类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。•定性指标——定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。有效目标的五个条件•具体（Specific）•可衡量（Measurable）•可达成（Attainable）•实际（Realistic）•时限（Time）使目标具体化的要素-数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件每月、每年顾客投诉的数量（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间使目标具体化的要素-质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的定单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比使目标具体化的要素-时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内回复电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率使目标具体化的要素-成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数如何设定管理岗位的绩效目标•绩效管理不能够只让一般职工感到压力，高层管理人员的允诺对于实现目标管理至关重要。•高层管理人员的承诺对于实现目标的实现至关重要。高层管理人员在目标管理过程中必须作出表率。•目标并不是涉及岗位工作的方方面面，关键应侧重与关键领域，不应和活动相混淆•要将管理岗位的目标具体到管理的功能上来。如何使管理岗位的目标具体化1）每一位管理者在一定关键领域中都有其职责。2）必须在这些的领域中设置目标。3）制定使目标有效的标准。4）实现控制需要汇报工作进度。建立目标的信息准备中国电信的核心价值观念；中国电信的战略目标；集团公司下达的效绩指标；公司的经营计划；所在部门的工作计划；岗位说明书；员工绩效的上年信息和本年度建议；其他部门相同岗位的绩效目标计划。如何动员和教育员工•绩效管理的重要性和目的•绩效管理对员工和公司有什么好处•绩效管理的程序和方法•绩效管理过程中需要员工干什么•需要员工提供的信息以及需要做好的准备•你要向员工提出什么问题建立目标时请注意•与每位个性不同的部下进行面谈，做到设定的目标与部下的职务等级相适应，这一点很重要。•在建立目标的过程中，管理者一方面要意识到部下的职务等级，另一方面要考虑工作单位状况、工作的性质以及每个部下的个性（适应性、愿望、能力）和成熟度。•在叙述绩效目标时使用描述行为的动词，心理动词将使你无法进行评价。如何确定绩效目标的比重日常工作占总数的70%问题占总数的20%新方法占总数的10%常规的、基本的工作职责是什么？最近这些事情处理的怎么样？哪些活动战局了最多的时间？这些事情往往是怎样委派下去的？有受过训练的人参加吗？妨碍发展的主要问题是什么？对这些问题做多大改善是切实可行的？你想到哪些应马上采取的行动？谁能胜任这些工作？这些行动要花费多长时间？有可能实行哪些新方法？有什么额外的益处？经费开支如何？需要做哪些核对/平衡？成果多久才能知道？如何确定绩效目标比重-举例重要工作职责绩效目标权重（%）对顾客查询的反映12月31日前，交叉培训所有代表，解决第一次接听电话遇到的85%的问题。40客户受益12月1日前确定不赢利项目，并实施计划解决问题20员工的发展每个服务代表要了解50%的产品10课堂培训12月31日前，提高训练的水平和培训教材的质量10电话功能逐步升级将有关技术问题电话的处理时间减少50%10产品和销售反馈扩大销售，改进产品特色10绩效管理沟通的一般程序程序要求1、复述绩效管理的目的•简洁2、复述绩效目标的讨论程序•邀请员工参与•声明程序•鼓励员工提出绩效建议3、根据组织目标讨论员工的绩效目标•对员工提出的目标建议进行详细的讨论•作为经理应该考虑可以向员工提供的资源。4、就日常考核的有关问题达成共识•在绩效考核期应当向员工提供的信息反馈•鼓励员工在达成绩效目标过程中的有关记录5、达成协议•明确绩效计划所列每个目标的要点开放式提问开放式提问•“今天晚上你想吃什么呢？”•“关于这个问题，有些什么情况，能否请你说明一下？”•“能不能告诉我发生了什么事情？”封闭式提问•“今天晚上我们吃西餐好吗？”•“关于这个问题，情况是不是跟他们说的一样？”•“你不认为那是理所当然的吗？”把开放式提问运用于绩效管理签定绩效协议•绩效目标应由部门领导与员工共同协商制定，并签定《绩效协议》，依据绩效目标重要程度进行排序。•绩效设定检查一览表•绩效协议举例反馈的定义是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。反馈的必要性当部下表现不理想时怎么办？当部下工作进展顺利时要避免：无自知的有为。强化。绩效反馈的原则要求•必须经过良好的策划。•必须针对具体的和观察到的行为，而不是对人或者对员工的人格进行讨论•必须有助于绩效信息的分享。•确保清晰的沟通。为此，有必要了解反馈的信息是否与管理者的事先判断一致，同时要允许员工加以澄清。反馈构成的要素改善性辅导巩固加强性辅导时机WHEN适时及时场合WHERE个别个别或公开方式HOW对事不对人以表扬为主绩效反馈的程序要求2.探讨：就行为转变或问题解决总体思路进行沟通积极的倾听员工发言、提问并就有关问题进行回答。通过提供方法与技术以及具有建设性的意见等方式开展反馈活动。通过提问的方法了解员工是否掌握了应该具备的技能以及还需要进行什么反馈。绩效反馈的程序要求3.承诺：就下一步的工作步骤和内容达成一致明确其他的有助于解决问题的资源确定行动方案重温所学到的知识反馈技巧之一•当部下感情冲动时让部下充分发表意见设身处地地肯定部下的情感一起讨论引起冲动的原因•当部下缄口不语时给部下充分的说话权利积极提问，获得有效信息通过表情、