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贾勇1课程目标建立对企业管理的正确认知，了解绩效管理、考核与企业经营的精髓要义掌握企业战略与绩效考核的衔接方法并能加以运用强化对绩效考核及绩效面谈辅导的综合运用技巧分享大家的实务经验与心得贾勇2思维转变成功人士的七种习惯建立全新的观点我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”除了自己，没有人能为你开门只要你愿意敞开心灵抛却原有思维把良好的原则化为习惯成功的圆满就在掌握之中贾勇3概念篇--管理与绩效--贾勇4何谓管理管理就是有效的运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标。透过他人达成目标资源成果贾勇5Aciton修正标准化Plan计划检查Check执行Do方针策略目标拟订实施计划设立管制点工作分配原因分析修正方案教育训练管理的功能与循环防止再发生绩效评估检查结果过程管制协调贾勇6什么是有效？把事情做对做对的事情贾勇7与以解决问题为主预防问题的发生尽职称职把事情做效率做对的事效能以活动为导向以目标为导向贾勇8贾勇9绩效：工作成绩和工作中的能力与态度表现何谓绩效绩效=能力态度其他企业绩效，包含着两层意思：组织绩效个人绩效贾勇10绩效管理与考核的“双刃”效果做的好，可以：增强员工工作动机提升员工自尊有利于上下沟通接受组织目标做的不好，会造成：工作动机低落心理契约破坏与主管关系恶化关注个人利益贾勇11绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。何谓绩效管理贾勇12何谓绩效管理绩效管理：是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以促进员工取得优异绩效的管理过程。特别提示！！！是将绩效考核的结果与培训、奖惩、岗位轮换、职业发展等制度挂钩，是一个全面、系统的概念。贾勇13绩效管理在企业经营中的定位薪酬与激励体系绩效管理体系培训与发展体系管理过程企业目标实现目标目标分解组织结构和岗位设置招募与任用体系业务流程与制度规范目标推进贾勇14绩效管理的三个层次及含义通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引远景方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。贾勇15绩效提升–绩效总结–循环改善绩效考核绩效改进绩效提升绩效管理绩效管理的三个循环绩效考核–目标体系–共同承诺–结果回馈绩效改进–绩效诊断–绩效辅导贾勇16绩效考核：是透过一种有系统的方式来衡量和评估员工在某一时期的工作绩效。何谓绩效考核特别提示！！！是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是籍由评估与回馈，并通过对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工提升工作绩效的目的，其最终目的是要提高企业的经营绩效。贾勇17绩效考核的三大价值建立员工共同认同标准，并透过考核改进管理及流程，为管理决策（包括薪酬分配、培训、人员配置等人力资源管理）提供依据。对企业而言通过考核的纽带作用使员工目标与企业目标保持一致，实现企业远景与战略，增强企业组织的活力和凝聚力，并同步推进企业文化建设，塑造员工良好行为准则。对管理而言对员工而言具有很高的激励导向性，增强了员工工作贡献与酬劳回报之间关系，给予了员工讨论自我观点、探讨职业发展的机会平台。贾勇18现代绩效考核三大理念认知考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的；贾勇19现代绩效考核与传统人事考核的区别现代绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/目标对绩效进行考核传统的人事考核是对工作行为进行考核现代绩效考核着重于过程管理，关注员工是否改善了实现绩效目标的方法和手段传统的人事考核更关注于考核的结果现代绩效考核着眼于未来绩效的提高传统的人事考核侧重于对过去工作表现的考核贾勇20现代绩效考核依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标传统的人事考核更具有威慑色彩现代绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位绩效考核与传统人事考核的区别（续）贾勇21现代绩效考核六大确认确认员工以往的工作为什么是有效的或是无效的；确认应如何对以往的方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；贾勇22绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核是一个完整的管理过程，伴随着管理活动的全过程侧重于系统平衡与设计的导向是绩效管理过程中的环节与方法，只出现在特定的时期侧重于过程管理与成果的评估贾勇23经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励贾勇24绩效管理体系中的职责分担人力资源部-------------绩效管理模式/方法设计各级管理者-------------绩效标准/目标的设定（落实到具体部门与个人）各级管理者-------------绩效考核的实施（计划、沟通、观察、评价、辅导等）人力资源部-------------结果运用（人事作业）修正与改善贾勇25现行常用的绩效考核模式标尺评定法行为锚定法目标管理法360度考核法关键绩效指标法(KPI)平衡记分卡贾勇26绩效管理导向行为导向战略导向结果导向企业发展不同阶段的绩效管理导向适用于创业阶段与整合阶段初期适用于整合阶段后期与规范阶段初期适用于规范阶段后期与精细阶段贾勇27行为导向结果导向战略导向侧重层面一般适用考核模式成本投入适用企业不同绩效管理导向的差异/适用性比较行为表现绩效结果均衡发展•标尺评定法•行为锚定法•目标管理法•目标管理法•360度考核•关键绩效指标法•关键绩效指标法•平衡记分卡低/中中/高高/极高小型，强调生存与快速扩张中大型，强调产品与市场开发中大型，强调战略与持续发展贾勇28技巧篇（一）--有效的绩效考核--贾勇29绩效管理“第一招”—确定关键要素要追求目标的实现，在前进的过程中必须有所取舍，不能对无关的景物流连忘返。将军赶路不追小兔贾勇30绩效考核与企业战略的对接战略目标与规划公司目标XXXXXXXX（服务方面）XXXXXXXX（市场方面）XXXXXXXX(人员方面）XXXXXXXX（其他方面）什么是成功的关键因素（CSF）？………………………………………………………………部门目标与实施计划………………………………………………………………执行与监控目标与考核衔接愿景贾勇311.什么是影响组织成功与否的最关键因素(例如，客户满意度、费用控制、技术创新)？2.什么因素给组织造成了最大的困扰？3.我们应该提供给客户什么样的产品或服务?4.哪些因素决定客户的满意度?5.我们已经认定哪些明确的组织问题?6.组织的哪些部分感受到竞争压力?7.组织里的主要成本是什么?8.哪些环节所占的成本百分比最高?9.哪些环节最有改善的空间?10.要使组织在市场上要领先竞争对手，由哪些环节着手效果最佳(或最具潜力)?成功关键因素（CSF）分析十问贾勇32企业战略与考核体系CSF的对接（例）贾勇33功能部门绩效目标项目（范例）销售部门市场占有率/销售收入/新市场开发/坏帐控制/顾客满意度/品牌知名度/营收组合等等生产部门降低成本/生产进度/质量控制/安全与事故控制/环保要求等等财务部门投资回报/现金流量/资金调度/融资能力/稽核/等待人事部门员工满意/人力成本/福利/人员稳定/培训成效/等待开发部门创新能力/设计能力/新技术的应用等等贾勇34绩效管理“第二招”—量人分配过程控制每个员工都有各自的工作任务/目标，并且对自己的工作绩效负责主管在分配任务/目标时应注意双向的沟通，以凝聚共识要考虑部属的能力、意愿与个人发展等因素，量人而为设立管制点，控制过程但不轻易干涉过程主管对部门的目标与绩效负成败之责贾勇35绩效=能力意愿意愿人财“盘点”能力贾勇36是提早发现实际执行与目标计划间的差距，以即时采行改正对策，确保目标的顺利达成的一种手段。是为了不断追求完美，让60分走开。是一种防止错误、弊端的管理系统。是为了有效运用有限的经营资源。考核执行过程中的控制贾勇37输入转换过程输出预先控制同步控制反馈控制控制的三大类型贾勇38事先建立控制标准随时掌握执行状况即时采取矫正行动控制的三步骤与三原则标准性原则关键点原则适时性原则贾勇39绩效考核过程的三大要点系统思考、确定关键要素有所取舍考虑部属的能力、意愿与个人发展等因素，量人而为设立管制点，控制过程但不轻易干涉过程贾勇40技巧篇（二）--绩效面谈与辅导技巧--贾勇41业绩、能力、态度在考核中的结合对于管理、销售、生产等岗位，业绩可能是最重要的。对于技术/研发性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于行政/幕僚人员，三者做均衡考核。贾勇42业绩、能力、态度的权重设计业绩能力态度管理/销售/生产技术/研发行政/幕僚70%20%10%50%30%20%40%30%30%注：只是一般而言，并非绝对，需考虑不同工作属性及绩效管理与考核导向而定贾勇43业绩考核结果应用奖金调动培训业绩考核发现能力的欠缺调整到适合的岗位对工作成果的肯定贾勇44能力考核结果应用调薪晋升培训能力考核对能力的肯定提供更大的空间发现能力的欠缺贾勇45态度考核结果应用去留奖金态度考核合理的淘汰对积极的肯定贾勇46绩效面谈应达成的目的对绩效的表现双方有一致的看法。指出优点所在与待改进的缺点。双方对某项缺点所订的改进计划看法一致协议下一个考核阶段，主管所希望部属做的事（亦即工作要项及绩效标准）贾勇47绩效面谈的准备决定最佳场所单独一间办公室是最理想的场所准备设备桌椅安排最好不要隔着办公桌相对集中资料考核表格、其他资料放在身边，随手可得事先通知部属，时间要恰当部属清楚的知道面谈的时间、地点、目的贾勇48绩效面谈的原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的鼓励部属说话、倾听而不要打岔集中于未来而非既往优点与缺点并重以积极的方式结束面谈贾勇49清楚地说明面谈的目的•清楚地让部属明了此次面谈要做什么。•可用较积极的字眼。“今天面谈的目的是希望大家能一起讨论一下你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法，肯定你的优点，也找出哪些地方有待改进。紧接着我们要谈谈你的未来及将来如何合作达成目标。”贾勇50鼓励部属说话、倾听而不打岔面谈一定要是双向的沟通建立信赖的气氛倾听而不要打岔--“倾听”指的是要“真正地去听”，而不只是保持缄默不说话。--发掘对方的想法与感觉。--如果二人一齐张口，应该先停下来让部属继续。“你要说的比我要说的来得重要，你继续…”贾勇51集中于未来而非既往考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。将重点摆在过去经验中对未来有益的方面。绩效考核重在绩效如何发展，如何改进，如何提升重点偏重于过去的行为，而不是着重未来的改善，对效果有很大的妨碍贾勇52优点与缺