建立全员绩效管理的方法

建立全员绩效管理的方法1部门绩效目标的确定1.1明确制定的原则(1)战略导向原则。是指绩效目标的设定要以公司战略为指导,以实现公司战略目标为导向,尤其是要注意弥补公司竞争力的短板,提升公司竞争力。所有绩效目标都要支撑公司战略目标的实现,公司战略目标实现所需的全部关键环节都要纳入绩效目标进行考核。因此,绩效目标不仅要包括最终的收入和EBIDTA等财务指标,还要包括实现财务指标所必需的关键保障措施和必须要克服的关键障碍要素。(2)平衡发展原则。平衡发展原则是指绩效目标的设定要考虑公司的长远发展与短期目标相平衡、过去的成绩与未来的发展相平衡、结果指标与过程策略指标相平衡、外部指标与内部指标相平衡的原则。(3)SMART原则。SMART原则是指绩效目标要符合以下标准:明确具体的、可测量的、行动导向的、现实的、有时间限制的。SMART原则可以保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用,而且可以保证绩效考核的公平和公正性。(4)主动承诺原则。主动承诺原则是指绩效目标的确定要由上级和下级共同参与完成,而不能单纯由上级指定和硬性摊派。下级的主动承诺有利于增强下级的责任心和激发下级的工作热情,有利于保证绩效目标的实现。(5)80/20原则。绩效目标要根据80/20法则把握重点的、关键的目标,使绩效目标尽量的精简和准确。1.2绩效目标来源绩效目标的来源包括:年度经营计划和目标分解、公司重大决策、针对改善客户认知和提升竞争力短板所必需的改进、实现年度经营计划的重要保障措施。2部门考核维度的设置对公司的考核分为业绩指标、关键驱动指标和加减分指标共三类,其中业绩指标又可分为财务维度和客户维度,关键驱动指标又可分为内部运营维度和学习成长维度,加减分指标包括内控制度建设和风险评估、媒体曝光、创新成果等。见表1。3部门考核方法一是注意考核周期的建立。一般考核周期设置为季度考核比较合理,月度考核虽然能及时反映当时的业绩,但统计比较繁琐。对各部门的绩效考核由各专业部门提供考核数据,公司绩效考核办公室负责数据的审核、验证与计算。其次考核工具可采用目前常用的KPI指标来进行设计计算。采用百分制,得分最高可达120分。指标评分标准分为A、B、C、D、E五个等级:三是考核方法采用公开评价、公布成绩的方式,公司绩效考核办公室公开给予评价,最终成绩给予公布。4考核结果在以下六个方面应用4.1用于分析部门绩效影响因素并制定改进措施通过分析部门的绩效考核结果,找出影响绩效的各种障碍性因素,从而指导部门工作改进。4.2核算部门绩效工资和奖金总额部门绩效薪金总额=公司绩效薪金总额×部门标准绩效薪金×部门考核系数(各部门标准绩效薪金×部门考核系数)绩效工资和奖金由人力资源部负责核定标准总额。4.3核算部门经理绩效工资和奖金实得绩效工资=标准绩效工资×考核系数。考核等级A+AA-B+BB-C+CC-D+DD-E考核系数K1.201.151.101.051.000.950.900.850.80.700.650.6004.4用于业务部门排名奖励为了鼓励先进,体现市场导向,应在工资总额中提取2%作为业务部门排名奖励基金。对专业业务部门进行绩效考核排名,前三名的部门可按如下比例领取业务部门排名奖励基金:第一名50%;第二名30%;第三名20%;合计100%。4.5用于对部门经理评价绩效考核成绩要记入部门经理的绩效档案,作为年度评价和今后晋升的依据。绩效考核等级C-及以下的部门,部门经理要接受问责,并在公司绩效考核领导小组/管理小组的帮助下提出改进计划。绩效考核等级为E的部门,部门经理要留职查看,连续两次绩效考核等级为E的部门经理要接受公司考察,研究决定是否继续留用。4.6作为干部选拔的重要依据干部获得选拔的一项前提条件是所在部门上一年度平均考核等级为B-或以上。5员工绩效目标制定5.1绩效目标制定人员工绩效目标由直线经理和员工共同制定,使绩效目标既能保证部门绩效目标的实现,又能调动员工的工作主动性和创造性。绩效目标确定后,应由直线经理与员工共同在《员工考核目标卡》上签字确认,以示员工对绩效目标的承诺。5.2绩效目标制定流程(1)直线经理确定每位员工绩效目标的指标类别、定义和指标计划值;(2)直线经理与各员工就绩效指标计划值沟通,共同确定绩效指标最终值;(3)各部门员工绩效目标报绩效考核办公室审核备案。6员工的考核维度对员工的考核分为业绩指标、关键驱动指标和加减分指标共三类,其中关键驱动指标又可分为常规项和调整项。如:(1)业绩指标:为支撑部门绩效目标实现由本岗位承担的核心任务,业务部门员工为部门业绩指标的分解;职能部门员工为本岗位核心的职责完成情况,以及该职责完成对部门业绩、公司业绩的最终影响结果。本项为结果性指标。(2)关键驱动指标(常规项):为完成核心任务所必须的保障措施和工作任务,常规项为每月固定、必须的工作任务。本项为过程性指标。(3)关键驱动指标(调整项):为完成核心任务所必须的保障措施和工作任务,调整项为根据部门工作计划安排每月调整的工作任务和阶段性的重点工作。(4)加减分指标:日常工作标准执行情况、岗位创新和技能提升。7员工考核结果应用7.1考核结果等级分布7.2考核结果在以下四个方面应用(1)用于分析员工绩效影响因素并制定改进措施。通过分析员工的绩效考核结果与绩效计划目标的差距,找出影响员工绩效的各种因素,从而有针对性的指导员工工作改进和能力成长。(2)核算员工绩效工资和奖金。①实发绩效工资=部门绩效工资总额×个人标准绩效工资×个人绩效考核成绩(部门员工标准绩效工资×员工绩效考核)。部门实发绩效工资总额=部门绩效工资标准总额×部门绩效考核系数-部门经理实发绩效工资。②实发奖金=部门奖金总额×个人标准绩效工资×个人绩效考核成绩(部门员工标准绩效工资×员工绩效考核)部门奖金总额=部门标准奖金总额×部门绩效考核系数-部门经理实发奖金。(3)作为员工评价的重要依据。绩效考核成绩要记入员工的绩效档案,作为年度评价和今后晋升的重要依据,具体晋升选拔办法由人力资源部依据当年实际情况另行制定。绩效考核等级C-及以下的员工,经理要重点进行绩效面谈,分析原因,共同制定绩效改进计划;绩效考核等级为E的员工,直线经理要提出警告;年度累计两次绩效考核等级为E的员工要进行待岗,非正式员工由公司研究决定是否继续聘用。(4)作为员工薪资调整的重要依据。绩效考核等级年度平均B-及以上的员工,调薪时有权参与薪资晋级。绩效考核等级年度平均C-及以下的员工,调薪时不予考虑。8员工绩效沟通与反馈8.1绩效沟通在绩效实施期间,直线经理应按绩效管理要求对员工绩效目标完成情况的进度、质量、效果、方式方法和困难等进行持续的沟通,以指导、激励和帮助员工能够顺利完成目标任务。8.2绩效反馈直线经理应针对员工绩效考核成绩进行反馈,并指导员工制定绩效改进计划,帮助员工克服各种障碍完成绩效改进。直线经理应定期监督和查看员工工作进展情况,并适时提供帮助,在工作中辅导,促使员工完成改进计划。9特殊情况考评9.1试用期的员工考评(1)参照相同层级人员的考评内容和周期,使用相同考评工具进行。(2)试用期员工由试用期员工的直接上级主管负责考评。(3)试用期考评成绩不与个人绩效工资的发放挂钩。9.2转岗人员考评(1)如在月度考评期间,被考评人跨公司或跨部门调动,当期考评分别由前后两个考评人进行,并进行加权汇总(权重按前后时间长短分配),以保证员工的当期绩效得到公正、完整的反映。(2)转岗人员年度综合考评结果以其原职位考评结果和新职位考评结果累计汇总结果作为其最终考评结果。9.3其他情况的考评(1)当月出勤不足考评出勤时间1/2者考评成绩为0。(2)如果一个员工有双重直接主管,由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。