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第四节建立绩效考核体系的工作程序•一，绩效计划的确立•为了保证绩效考核的顺利进行，企业的管理人员必须事先组织本部门人员制定有关的计划。首先要确定考核的目的和对象，再根据目的和对象选择具有不同侧重点的考核内容和考核时机第四节建立绩效考核体系的工作程序•(1)考核的目的不同，考核对象就不相同。公司为晋升而进行的考核，其范围就比较小；为了奖惩而进行的考核，面向的就是公司全体员工。•(2)考核目的和对象不同，考核内容的侧重点会有所不同。发放奖金，考核是以员工的工作绩效评估为主，其着眼点是员工的当前行为；而晋升则既要考核工作绩效又要对其工作能力和品德以及个性的适应性进行评估，其着眼点是员工发展的潜力。第四节建立绩效考核体系的工作程序•(3)考核目的、对象和内容具有差异，考核时间也应不同。如员工的道德品质是不会迅速改变的，因此就需要考核的间隔期较长，一般为一年。而工作态度和工作的绩效变化较快，间隔期应适当地缩短，以便能够及时地改变管理措施，不过也要视不同的考核对象而异。第四节建立绩效考核体系的工作程序二、绩效标准的制定•在执行考核之前，必须对绩效标准进行明确的定义。绩效考核标准通常按岗位职责制定。•1、考核标准制定的原则(1)标准的内容必须明确、具体。能用数量表示时应尽可能用数量表示。同时，标准的定量必须准确。如果标准的内容模糊，势必让考核者无所适从，发生考核误差也就在所难免，因此标准的内容必须明确、具体，不会产生歧义。第四节建立绩效考核体系的工作程序•(2)标准的要求不要过高或过低。标准要求过高使大部分员工无法达到，而因此打击大家的积极性；反之，标准要求过低。所有员工轻易就能完成，就无法起到促进的作用。因此，合理的标准其要求应高低适宜。第四节建立绩效考核体系的工作程序•(3)考核标准既要与工作密切相关，又要在员工能影响和控制的范围内。考核标准如果与工作无关，就失去了考核的意义，考核标准如果是员工无法影响和控制的，即使努力再努力。也无法提高绩效，那么任你如何考核，也起不到应有的激励作用。•(4)考核标准必须是评价者可以观测到的，如果考核标准是无法观测的就不宜作为考核标准。第四节建立绩效考核体系的工作程序•(5)标准的制定必须得到整个组织绝大部分员工的认可，考核标准制定时最好是管理人员与下级员工对照岗位说明书商讨制定合理的绩效标准，这样制定的标准不仅合理可行，而且由于员工参与了标准的制定过程，更具有激励作用。第四节建立绩效考核体系的工作程序•2、考核标准的类型•（1）数量标准。指可以用数量来衡量的工作标准，如某电子厂某岗位的每日标准产量是500件。•（2）质量标准。指工作完成的优劣程度。第四节建立绩效考核体系的工作程序•（3）时间标准。指有时间要求的工作标准，如某公司规定业务员必须在每月5日之前上交一份工作报告。•（4）技能标准。指完成某项工作所必需的技能，如某公司化验员的一项技能要求是，能掌握各种仪器的操作规程，并能正确操作。第四节建立绩效考核体系的工作程序•(5)态度／行为标准。指工作时应具有的工作态度或行为方式．如某邮政局规定前台营业员在接待顾客时必须面带微笑。•(6)效益标准。效益标准是指某项工作完成时所能产生的经济效益或社会效益。如某公司销售部年度销售额工作标准是8000万元，其中应收款不超过1000万元。•(7)员工特征标准。包括学历、体力、学习能力、工作经验、仪表等。第四节建立绩效考核体系的工作程序•三、制定绩效考核标准要明确的问题•要有效制定绩效标准，就必须搞清楚“谁来制定”、“制定多少项”及“怎么制定”的问题。•1、确立绩效标准制定者•大体而言，绩效标准应由被评估的部门或个人，事先与管理阶层或主管共同讨论后制定，并同意此项绩效标准，以此作为管理和执行之依据。这样做有两个目的：一是希望借员工之参与来激励他们达成，甚至超过标准。二是协助制定标准可能使员工有较多的承诺。所以，绩效标准的制定由主管和员工共同参与完成，较为妥当。第四节建立绩效考核体系的工作程序•让员工参与制定绩效标准，有以下3种途径：•(1)主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与员工讨论•而达成协议。主管须倾听员工的意见并愿意接纳好的意见：•(2)员工们先暂定标准再送交主管，并取得同意。主管•应先告知员工，其所定标准并不一定就成为方案；•(3)主管、员工分别拟定，再相互比较讨论．达成最终•方案。•问题：上述3种途径哪种最差？哪种最佳？第四节建立绩效考核体系的工作程序•2、确立绩效标准的项目数量•绩效标准的项目无数量限制。把握的原则是“恰当”和“实效”。•3、依据工作职位（岗位职责）的各项要素，将工作行为与考核目标的要求结合，形成有效合理的绩效标准。（见下图）第四节建立绩效考核体系的工作程序•四、绩效指标标准设计方法•绩效指标标准设计应从评估要素、评估标志、评估标度三方面着手。•绩效评估指标=评估要素+评估标志+评估标度•评估要素（考核项目）=揭示评估要素的关键可辩特征•评估标度（考核结果）=评估要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度•1、评估标志评估标志的表现形式有三种：•A、评语短句式。对所评要素作出优劣、是非、大小等判断与评论的句子。评语短句式示例评估要素评估标志评估标度语言表达能力1没有用词不当的情形；2偶尔有用词不当的情形；3多次出现用词不当的情形。优良差第四节建立绩效考核体系的工作程序•B、设问提示式：以问题式提示评估者来把握评估要素的特征。评估要素评估标志评估标度优良中可差协调性1自我本位感不强吗2合作意识如何3见解、想法固执吗第四节建立绩效考核体系的工作程序•C方向指示式•在这种评估标志中，只规定了从哪些方面去评估，并没有具体规定评估的标志与标度。而是让评估者自己去把握。•方向式评估标志示例评估要素评估标志评估标度业务经验主要从业务年限、熟悉程度、有无工作成果等方面进行评估根据具体情况把握第四节建立绩效考核体系的工作程序•2、评估标度的形式•A、量词式标度。例如：“多、较多、一般、较少、少”等一些带有程度差异的形容词、副词、名词等。•B、等级式标度。例如：“优、良、甲、乙、1、2、3、等。•C、数量式标度。这种标度是用分数来揭示评估标志水平变化的一种刻度。离散型点标式标度示例评估要素评估标志评估标度综合分析能力能抓住实质，分析透彻10分接触实质，分析较透彻5分抓不住实质，分析不透彻0分连续型点标式标度示例评估要素评估标度协作性5—4..54.4--43.9—3.53.4--33分以下合作无间肯合作尚能合作偶尔合作我行我素D、定义式标度这种标度是用许多字词规定各个标度的范围与级别差异。评估项目五级标度定义ABCDE遵守组织纪律和规章制度有违法乱纪行为，组织纪律性差偶尔有违纪现象出现，组织纪律性较差能遵守各项规章制度，较少违纪现象自觉遵守各项规章制度，有较强的组织纪律性模范遵守规章制度，有很强的组织纪律性第四节建立绩效考核体系的工作程序五、考核项目设计方法•1、工作分析法•工作分析是采用科学的方法收集工作信息，并通过分析找出主要工作因素，其实质就是顺次分析员工、职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的性质要求与任职条件。•人力资源部工作分析工作项目工作内容（岗位职责）人力资源规划人事管理员工培训绩效管理薪酬管理档案管理劳动保护员工福利人力资源部工作分析工作项目工作内容（岗位职责）人事管理1、根据人力资源规划协助经理作好四定工作2、根据编制，制定员工招聘计划，并实施。3、根据绩效考核结果对不称职员工实施处理。4、根据需要对需要晋升的员工考察，为领导决策提供依据。5、日常人事调配工作。人事部工作分析岗位职责工作要素1深入基层，调查研究，提出定岗、定责、定编、定员草案。21、起草《招聘简章》、确定招聘工作程序、选择信息发布方式等事宜。2、组织招聘工作。面试、背景调查、甄选、确定上报初选名单。3根据考核结果对需要调整岗位、培训、处分、辞退的员工做相应安排。41、制定后备干部培养计划，建立后备干部档案，并实施跟踪考察。2、根据工作需要，提出适当人选，全面考察后供领导决策。51、办理员工内部岗位变动、调出、调入、离职等人事变动的相关手续。2、员工档案变更。第四节建立绩效考核体系的工作程序工作分析主要内容除上面所研究的以外（职务说明），还要提出对人员的要求。包括完成本职工作应具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等。考核项目中所进行的工作分析，最为重要的是分析从事某一职位工作的员工需要具备哪些能力和条件，履行职责与完成工作任务应以什么指标来评价，同时提出这些能力和条件与考核指标中哪些更为重要，哪些相对不那么重要。第四节建立绩效考核体系的工作程序•2、陆氏模式•陆氏模式是上海交通大学陆红军所设计的绩效指标体系，也是目前国内使用最广泛的一种绩效指标体系模式。陆氏模式中，考核要素按其特定的相互关系组合而成，主要包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构及各结构所属要素。陆氏模式管理人员考核要素的基本结构人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构行政管理人员1法制观念2群众观念3纪律性4业务知识5事业心6服务性7工作经验8现代科学知识9综合分析能力10处事能力11信息沟通能力12鼓动表达能力、13决策能力14分配任务能力15口头表达能力16协调能力17规划和组织能力18工作效率19社会效益20工作成绩陆氏模式管理人员考核要素的基本结构人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构经营管理人员1法制观念2事业心3市场和用户观念纪律性4责任心5本行业生产技术知识6知识面7综合分析能力8知识更新9人际关系处理能力10控制能力能力11及时发现问题能力、12灵活性13信息沟通能力14决策能力15谈判能力16社会能力17创新能力18社会经济效益19工作效率20工作成绩陆氏模式管理人员考核要素的基本结构人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构技术管理人员1法制观念2事业心3技术和经济观念4责任心5专业知识6知识面7对新技术新产品敏感性8思维力9科学技术的鉴别能力10灵活性11信息沟通能力12协调能力13理解能力谈判能力14创新能力社会能力15科学技术成果16社会经济效益陆氏模式管理人员考核要素的基本结构人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构生产管理人员1纪律性2事业心3原则性4责任心5管理科学知识6本专业技术知识7知识面8组织协调能力能力9工作经验10口头表达能力11交往能力12身体适应能力谈判能力13独立工作能力14工作难易度15工作数量16工作质量第四节建立绩效考核体系的工作程序•六、考核指标设计的步骤•此项设计是一个系统工程，应按照下面的程序进行工作。参看程序图。第四节建立绩效考核体系的工作程序•第一步明确考核的对象和目的•第二步需求分析•绩效考核指标是否全面、敏感、有效，决定考核工作质量和可实现价值，所以绩效评估要素必须反映企业文化和理念的要求、岗位工作的要求、岗位职责的要求、员工发展的要求、员工适应性的要求。第四节建立绩效考核体系的工作程序•第三步要素调查与评判•所谓要素调查与评判是指，在确定考核项目时，根据事先提出的雏形方案进行调查研究或请专家进行评判，使考核内容有广泛的群众基础，更具实用性和操作性。这一步工作要注意以下几点：•1）指标界定要清楚，表述准确。保证使评估者、被评估者和第三者均能明确其含义。第四节建立绩效考核体系的工作程序•2）对容易引起歧义的描述要修改，保证•评估者和被评估者对同一个指标的理解相同。•3）内容上重复的指标要删去。•4）本着方便可测的原则，测评复杂的指标尽量用简便可测的指标替代。第四节建立绩效考核体系的工作程序•第四步指标的量化•指标的量化包括权重和赋值。•1）权重。即每个指标在整个考核体系中总分的比重。它反映了该指标在考核中的地位。但是应指出，相同的指标，当考核对象和目的不同时，其权重可以根据考核者的需要而变化。•加权的方法通常有下面几种：第四节建立绩效考核体系的工作程序•（1）主观经验法。如果对于某一个评估客体非常熟悉，评估者可以凭自己以往的经验直接给指标加权。•（2）主次指标排队分类法，也称A、B、C分类加权。具体做法