建立闭环的绩效管理系统

建立闭环的绩效管理系统吕文岱中国人民大学2010-10-10封闭与开放系统的选择可靠性有效性封闭绩效管理系统PDCA循环，ISO9000循环人力资源管理的控制系统•具有一般管理控制系统的三个关键环节：前馈控制过程控制：例行、非例行反馈控制：调整和修正计划控制职责与权限控制制度控制人员控制控制系统绩效管理循环确定绩效评价目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过程督导绩效改进指导制定绩效改进计划绩效评价免谈工作绩效评价实施营造业绩不断提升的闭环闭环的特点反映绩效管理与绩效考核的区别控制反馈改善•管理控制系统1、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差3、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制1.前馈控制（1）、目标与计划控制对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。2、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。*部门职责*岗位职责*职责权限表3、制度控制制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段*行为准则*纠偏的手段与奖惩4、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。*完成工作的能力*对质量的关注意识*绩效改善的能力*服从意识*正直与诚信（二）过程控制1、进度控制2、费用控制3、质量控制4、流程控制5、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。*目标与计划体系*职责与权限*工作与工艺流程*培训*人员变更评估系统与控制系统的完美结合目标制订期望建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进绩效模块研究1、对静态职责的控制适用条件：*日常例行性事务*非关键职责领域*需要强化责任的事务*组织严令禁止的1、对静态职责的控制（续）控制手段：1）业务流程控制进入2）内部投诉控制进入3）不良事故控制进入1）业务流程控制返回责任测评：完成接受病人的程序，包括：明确情况、测评病人需求、填写护理病理规划：1、创建病人护理指南、2、将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、创建规划，履行职责介入行为：1、实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化2、就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通绩效标准在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的最薪记录资料是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准是否显著有倾向显著有倾向ABDE2）内部投诉控制返回投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章：投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签章：投诉执行描述投诉结果完成时间：受理部门评价：好只能如此不好签章：投诉人评价满意：可接受：不满意：投诉人签章：投诉人主管签章：投诉主管签章：3）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法一.目的：为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。二.定义：会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会计准则》制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。三.不良事故的监督与预防：1．公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。2．无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。3．各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以解决。4．每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。5．公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。四.不良事故的查处程序及处罚规定：1．举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。２．季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。案例：摩托罗拉的绩效管理企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理：是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致。案例：摩托罗拉的绩效管理绩效管理五步骤：一、绩效计划业务目标(BusinessGoals)；行为标准（BehaviorStandard）二、持续不断的绩效沟通沟通无极限三、事实的收集、观察和记录四、绩效评估会议五、绩效诊断和提高第二部分：一.绩效管理基本流程绩效计划与指标体系构建绩效管理的过程控制绩效考核与评价绩效反馈与面谈绩效考核结果的应用绩效管理基本流程图绩效计划与指标体系构建绩效管理过程控制绩效考核与评价绩效反馈与面谈绩效考核结果的应用绩效管理流程绩效指标绩效标准沟通工作结果工作行为•绩效考核结果的应用绩效改进计划组织培训薪酬奖金分配职务调整员工职业发展开发人力资源规划内部员工关系二.绩效计划与指标体系构建•第一个环节•基础环节【导入案例】•工作职责与权限分歧带来的问题黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工作职责、权限的划分上接连出现了问题。先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主任不要越权。车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，并向生产部的李主管反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：“我的职责中也没有要求我打扫卫生吧？”这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李主管觉得自己的车间主任受了委屈，就与人事部张部长进行协商。张部长让人事秘书小李拿来职务说明书一起分析。包装工的职务说明书规定：“包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。”勤杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。”小组长的职务说明书规定：“他主要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。”车间主任的职责更笼统：“他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。”人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈，并声称要辞职。•威达公司招聘维修工程师的尴尬威达公司是国内IT业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。出现这种情况的原因在哪呢？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。”这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。不同的工作需要具备不同技能和知识的人来完成。威达公司招聘维修工程师的尴尬在于：人事部门在公布招聘信息时没有对维修工程师的工作任务和任职资格条件进行专门分析，广告中“本科以上学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”等条件并不是维修工程师必需的，而维修工程师应该具备的基本技能却没有在广告中说明。二.绩效计划与指标体系构建1.绩效计划*契约*战略目标细化和分解*表现形式：工作计划绩效指标——主要表现形式和内容*自下而上的目标确定过程1.绩效计划•设定绩效计划原则•绩效计划内容•设定绩效计划步骤设定绩效计划原则工作标准的明确定义工作分析工作标准制定原则：战略相关性可测量性岗位需求企业战略目标岗位的需求员工工作水平、完成时间反映战略相关性：保证当年新研制出来的产品销售额占当年产品销售总额的30%。可测量性：尽可能销售收入提高25%较好状态不是所有目标都必须可量化，但应该包括这部分目标模糊绩效计划内容•员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么•如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责•达到目标的结果是怎么样的•我们如何判别员工是否取得了成功，这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么•工作目标和结果的重要性如何•从何处获得关于员工工作结果的信息•员工的各项工作目标的权重如何•经理人员会为员工提供哪些支持和帮助•员工工作的好坏对部门和公司有什么影响•……绩效计划内容——双向沟通管理人员向被管理者解释说明：•组织整体的目标是什么•为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么•为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么•对被管理者的工作应该制定什么样的标准，完成工作的期限应该如何制定•被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源被管理者向管理者表达：•自己对工作目标和如何完成工