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达标考核标准一、组织管理序号考核内容考核标准权重分1项目组织机构是否健全，人员配备是否符合要求项目组织机构按照万三字【2015】70号文件要求设置，组织机构清晰健全，项目管理人员及领导班子设置符合文件规定要求。有项目部成立及项目经理任命、授权文件。《项目部主要管理人员审批表》（CSCEC-PM-0301）、《项目部岗位说明书》（CSCEC-PM-0302）12项目部与公司是否签订目标管理责任书，考核、兑现是否及时企业与项目部签订《项目部目标管理责任书》（参考万三字【2015】58号文件），《项目部目标管理责任书》目标清晰、责任明确、可考核。项目管理人员考核及工资发放按照万三字【2015】58号文件规定执行23《项目策划书》编制及审批是否完整，是否向项目部交底《项目策划书》由企业组织编制，审批完整，内容具有指导性，且企业向项目部交底清晰。24《项目部实施计划书》编制及审批是否完整《项目部实施计划书》项目部编制及时，操作性强，任务安排清晰，要求明确，各分项计划全面可执行。当合同重大变更、重大设计变更或不可抗力因素等导致实施计划书必须调整时应适时修改完善，审批完整1《项目部实施计划编制任务表》（CSCEC-PM-0303）。5项目经理月度报告是否及时填报《项目经理月度报告》要真实的反映项目的实际情况、存在的问题，内容全面、详实、具体。项目经理于次月5日前向上级企业提交《项目经理月度报告》（CSCEC-PM-0304）0.56项目印章管理是否按照文件要求实施管理执行公司印章管理办法；项目经理应明确对项目印章保管人的授权，且应签署印章保管协议；项目印章由专人保管且印章保管人符合要求，用印流程完善，有施印记录。17是否建立会议管理办法并落实项目部建立会议管理办法，明确会议种类、目的、频次、会议信息处理要求，分类立册存档，包括但不限于：每周召开生产例会，包括进度、质量、安全、分包协调等事宜，记录完整，且有会议结果处理反馈；安全专项检查召开专题会议，记录完整，且有会议结果处理反馈；至少每月召开一次商务例会，每季度召开一次成本分析会议，记录完整，且有会议结果处理反馈。0.5共7条8二、技术管理序号考核项考核标准权重分8技术标准、规范配置识别工程所在地的地方技术标准、规范，配置适用的国家、行业、地方技术标准、规范，并组织学习。0.59图纸预审及会审项目内部图纸会审后，由项目经理、技术负责人参加正式图纸会审（对于“重、大、特、新”项目，应通知公司技术部门参加图纸预审和会审），我方提交的问题应得到解决；图纸会审纪要项目部要存档，各方签字齐全；项目部根据会议纪要，形成正式的图纸会审记录，按照施工图发放表发至每个图纸持有人；图纸持有人对图纸进行标注，图纸修改的标注应注明变更单编号、日期、变更人（抽查）；图纸修改发放新图（新变更）后，对原旧图（作废图纸）要进行回收。0.510施工方案制定《项目主要技术方案计划》（CSCEC-PM-0701），危险性较大的分部分项工程要编制专项施工方案（此方案是作为办理结算的重要依据），超过一定范围的危险性较大的分部分项工程专项施工方案要按照规定进行专家论证。施工方案按照万三科字[2012]2号文件要求，进行编制、审批、交底、实施。施工现场按照相应施工方案施工、验收，并且签字齐全。211是否对危险性较大的分项工程按专项方案要求对于危险性较大的分项工程，按照专项方案要求做好连续监测工作，监测记录数据完整。0.5连续监测12项目部是否根据公司“重点技术指南”做好新技术推广及应用项目部结合现场实施情况，做好项目新技术(新技术的应用以当年度的科技开发部编制的“重点技术指南”为准)开发及应用计划，计划可行，推广应用情况良好。《项目新技术开发或应用计划》（CSCEC-PM-0703）0.513技术交底施工组织设计、施工方案、分部分项工程施工技术交底，责任明确，交底清晰，形成记录，签字存档。0.514技术复核编制技术复核计划，落实责任，组织复核，作好记录，及时存档。0.515工程变更工程变更（设计变更和技术核定）内容完整，手续齐全。0.516房间手册房间手册编制及时准确，能够有效指导后续施工。《项目房间手册》（CSCEC-PM-0702）0.517工程技术资料有专职工程档案管理人员；根据总公司《档案分类管理办法》规范档案管理，对工程资料档案编目整理归档；与施工进度同步收集整理技术资料，做好技术资料和工程档案组卷、验收、归档、移交等工作。0.518计量器具项目部建立计量器具台帐（含分包商提供的仪器），明确管理责任人；对计量器具进行日常维护保养、校准、标识等管理，仪器应保持清洁，维修保养记录完整。0.5共11条7三、物资（材料/设备）管理序号考核项考核标准权重分19钢筋、混凝土等主材是否超耗定期对钢筋、混凝土实际与计划用量进行测算，实际用量不能超出计划用量，节约率、损耗率控制在目标责任书规定或公司文件规定的范围内1.520是否按照要求对主材损耗情况进行分析并控制项目经理应组织物资部门和商务部门定期（季度或节点工期）对主材损耗进行测算分析，编制《主材损耗分析表》，找出节\超、浪费、亏损的原因，制定奖惩措施和改进纠偏措施，并在下一个消耗周期做好监督检查和落实工作。其中，混凝土每舱浇筑完毕应当核算一次。221是否按照要求编制物资总需求计划并报备收到完整或阶段性的施工图之后一个月内，须根据预算工料分析编制相应物资的总需求计划，总需求计划必须经商务经理组织编制、项目经理审核，报公司备案。主材和周转材料的总需求计划应及时提报到公司采购中心，以启动主材的采购招标程序和周转材料的租赁程序。0.522是否按照要求编制物资月需求计划和采购计划，并对计划的准确性进行对比分析项目生产部门应当根据实际施工需要，编制物资月需求计划和采购计划(CCFED-PM-0901)，由商务部门（预算工料）和物资部门（盘点库存）共同会审、并经项目经理审批后报公司或采购中心；项目部至少每月应当对月计划和采购计划的准确性进行对比分析，混凝土0.5月计划准确率在70%以上，二级、四级钢筋准确率90%以上，其他主材准确率80%以上。如果因业主设计变更导致计划误差较大的，应当有相应的签证。23是否根据采购计划进行验收，并实行双签或多签物资验收必须根据采购计划（不允许无计划的验收）验收，材料部门和使用部门人员实行双签或多签，严禁一人签收。所有的收料签字人员必须经公司授权，并将授权书和签字模报公司或采购中心备案。0.524物资领用及出场是否按照要求执行物资必须经项目库管员和材料主管共同签字方可领用。物资领用人须有所在公司的书面授权文件，且该授权文件经项目法务人员审核、签字；物资出场（包括废钢筋处理、项目之间的物资调拨等）必须经公司分管领导审批同意。0.525是否按照要求进行跟单及履约控制管理项目部应当对供应商完成订单的情况进行跟踪，每月进行统计分析；对供应商的违约行为（包括延迟送货、质量问题等）应当进行有效监管，并留下相应的书面记录，防范诉讼风险。0.526是否按照公司的要求实行集中采购，并采用企业标准合同版本属于公司集中采购的类别（包括周转架料），公司和项目部均不得私自采购、租赁，特殊情况下，需提交相关申请通过采购中心批复；非属于公司集中采购或租赁的类别，应当由公司集中采购或租赁，项目部不得私自采购或租赁，若遇特殊情况，由项目部采购或租赁更为适宜时（比如偏远项目采购或小五金、零星用料、临设用料采购等），必须报公司审批确定供应商；合同必须使用公司统一版本，否则应当报公司采购中心核准备案，原则上不得使用对方的合同文本。由公司采购中心统谈分签的合同，应当在签订后一个月内返回一份到采购中心备案（如果是复印件，应当加盖公司合同专用章或行政章）。0.527项目是否按照规定安装地磅，是否按照要求对过磅验收情况进行管理原则上，所有项目都必须安装地磅。地磅由公司采购中心统一采购，项目负责地磅资产的妥善管理和维护，并设置专业的地磅管理员（可兼职，但收料人员除外）；地磅管理员应当分材料类别、实时、连续、手写记录每次的过磅情况。磅单必须打印，不得手写（如遇地磅故障，应当提供保修或维修记录），并经地磅管理员、项目收料员和供应商送货员共同签字；按照重量进行结算的物资类别（比如钢筋），必须过磅验收，即使合同约定理计结算，也要过磅复核；按照方量进行结算的物资类别（比如混凝土），必须进行过磅抽检，其中混凝土0.5至少每200方应当过磅抽检一次，如果单次浇筑不足200方，至少也应当过磅抽检一次。28是否在场外委托外单位加工钢筋钢筋必须由项目部在场内（或公司加工基地）自行加工，禁止在场外委托外单位加工。严禁使用“瘦身”钢筋。0.529钢筋现场库存是否存在过度积压现场钢筋应当区分品规、有序堆放，品规、数量和进场日期等信息都应当标识清晰，并遵循先进先出的使用原则，不得产生过度积压（包括公司部积压），库存时间原则上不得超过一周。0.530废钢筋处理是否按照要求执行项目部在现场设置废钢筋池，并把废钢筋分类、集中投放入池，定期处理；根据规定，由公司采购中心统一处理的，项目部和公司均不得私自处理；非由公司采购中心统一处理的，应当由公司统一处理，项目部不得私自处理（若遇特殊情况，由项目部处理更为适宜时，必须报公司审批）；废钢筋处理款项必须由采购中心或公司统一收取，严禁项目部或任何个人私自收款。0.531物资管理的信息化操作是否按照公司的要求执行项目部必须根据公司集采要求在集采信息平台及时提报相关材料计划，无特殊情况，不得后补计划；项目部应当每周四之前，完成上周一至周日的验收数据录入。项目部应当在集采平台对账单发出后的5天内完成账单确认（如果对账单有异议，应当及时提出）；项目部按时进行集采平台的结算，无特殊情况，不得延迟结算。0.5共13项9四、生产及工期管理序号考核项考核标准权重分32是否按照策划进行平面布置，平面布置与现场是否一致项目部应按照施工阶段分别对施工现场平面进行布置，有完整的施工现场平面布置图、安全防护平面布置图、消防平面布置图、临时用水用电平面布置图。施工现场平面布置图应包括办公区、生活区、施工区，施工道路、大型机械设备布置、材料堆放场地、成品半成品加工场地等布置合理、详细，现场应按照平面布置图组织施工。233工期管理计划根据合同及施工组织设计，在开工前编制总进度、节点进度计划，施工过程中依据节点进度计划编制月、周进度计划，并履行相关审批手续。计划周密其实可行，调整及时。项目经理主持，技术负责人组织对项目管理人员及劳务1进行进度计划交底。34工期对比及分析，赶工措施施工过程中应对进度情况进行对比，如有延误，应对延误的工期进行原因分析，并针对人、机、料、法、环等影响因素制定可实施的赶工措施。。135是否及时对工期进行签证非我方原因工期拖延，在合同约定的时间内（无约定的14天内）向业主申请工期索赔签证；未得业主认可的索赔工期累计到15天以上的，及时报告公司采取其他措施。工程洽商设计变更如对施工进度、施工费用和施工准备产生影响，应及时办理签证。236工期是否延误，对延误工期是否进行预警管理实际总进度对比合同工期预警线为：总进度延误不得超过30天、季度/阶段进度延误不得超过15天、月进度延误不得超过7天、关键节点延误不得超过5天。如工期延误超过预警线时，应由分公司派专人跟进并监督落实，直至施工进度正常。实际总进度对比合同工期不得超过30天。237每日情况报告是否按时填报各施工员每天按时报告项目实施及管理情况，由生产经理形成当日《每日情况报告》（CSCEC-PM-1001），经项目经理审核后报给分公司项目管理部备案。0.538是否进行施工影像管理项目指定专人负责施工影像拍摄管理工作，根据施工影0.5响拍摄地点与要点参照表编制项目影响拍摄表，并全程记录施工进展。共7条9五、分包管理序号考核项考核标准权重分39管理体系是否贯彻执行企业劳务管理制度、规定，是否制定分包商管理方案（确定分包商的各类计划、报告、实务的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，建立反索赔风险管理方案），是否建立《工程分包计划》（CSCEC-P