德隆——绩效评估体系与实施办法

绩效考评体系与实施办法汽配战略管理部2002年8月21日DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.2考评为了谁？1.资本市场——企业价值的评判者2.第三只眼如何看企业——绩效考评体系的领航灯绩效考评体系1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程2.关键绩效指标选择标准3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提EVA（经济增加值）考评体系介绍DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.3今天的主要信息关键绩效指标与战略是相互对应的全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善–需要由简单开始，进而逐步完善有效的关键绩效指标体系需要整个组织所有层面的积极参与DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.4资本市场：业绩评判逐步由表象走向本质•资本市场已由卖方市场转变为买方市场•净资产收益率、每股收益已成为资本市场十分普及的经济语言和指标•从2002年起，中国证监会要求上市公司要按季度披露财务报表•中国应该取缔一半的会计师事务所以规范资本市场•思腾思特管理咨询（中国）有限公司首次在《财经》杂志公布了中国1080家上市公司的经济增加值（EVA）排名•普华永道评出中国最受尊敬的上市公司•《新财富》刊登上市公司100强报告•搜狐、新浪等众多网站中商业经济栏目的言论自由•……第一是市场；第二是市场；第三还是市场——一切从市场出发DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.5WDL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.6企业价值的来源与价值评判中证-亚商价值评估体系普华永道评估体系EVA体系（思腾思特管理咨询公司）……来自投资市场的信条DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.7关注企业的六个方面财务状况核心业务经营能力企业制度人力资源行业环境•盈利能力•偿债能力•营运能力•持续增长能力•股东回报•主营业务•业务创新•战略管理•资本运营•营销能力•外部资源的利用•治理结构•组织结构•管理制度•薪酬制度•核心管理层•员工•行业的增长前景•行业系统风险28251712135总分：100DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.8考评为了谁？1.资本市场——企业价值的评判者2.第三只眼如何看企业——绩效考评体系的领航灯绩效考评体系1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程2.关键绩效指标选择标准3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提EVA（经济增加值）考评体系介绍DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.9完善的关键绩效指标体系的定义2整体组织的参与1创造效益4极高的激励效果3对用户友好•基于对关键价值驱动因素的理解•自上而下的绩效考核体系•协调发展多个目标以达到价值的完全实现•一个整合的流程的一部分•在企业组织的多个层面进行发展和管理•清晰的交流和定期追踪•简单，可衡量，易实施，相互关连•激发责任感，个人自主性和有意义的角色•建立与绩效相联系的薪资/奖金制度关键绩效指标体系DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.10关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开始制定战略确定预算和计划确认绩效的关键驱动力量选择适宜的关键绩效指标设立目标交流与实施监管/衡量调整奖励任务描述•发现关键绩效指标体系中的问题并进行改进•发现关键问题•确定优先级和方向•确定关键职位人员绩效的主要驱动力量•设立区域目标和业务部门目标•确定绩效指标并赋予适宜的权重•设立年度目标作为评估基础•告知被评估人员对他的期望•建立评估流程•定期检发现问题•根据绩效奖励被评估人员执行人员/方法•首席执行官和其他高层管理人员•经董事会同意•区域经理或业务部门经理确定的初步计划，并获得批准•高层管理部门和人力资源部门的联合会议•被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议•被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议•评估人员和被评估人员•评估人员和被评估人员•被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议•人力资源部门和被考核职位的主管信息来源•内部数据•市场分析•竞争对手分析•历史数据•对未来的预测•公司主要驱动力量分析•历史的关键绩效指标数据•关键绩效指标的评估方法•年度预算和计划•年度预算和计划•关键绩效指标追踪表•来自于评估人员和被评估人员的反馈•对最后结果的评审和分析•关键绩效指标衡量结果•奖励方法DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.11要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持资产与负债成本与利润现金流融资能力制定企业发展战略所需信息企业外部信息国内国际宏观经济趋势国家相关产业政策市场状况企业组织结构企业财务信息企业目前战略目标企业的人力资源状况企业目前的产品战略及产品信息企业内部数据行业发展方向目前市场容量市场发展趋势竞争对手及其市场份额DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.12选择关键业绩指标有三大步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标–对业务管理重点影响大的指标–相对可控的指标–有很大的改善潜力•波动性较大•与最佳做法之间的差距较大经理––经理––项目A经理––总裁––...项目N经理–––一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点举例DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.13年度经营计划模式之一一、销售计划二、成本计划三、资产运营计划四、现金流量计划五、组织、人力和激励七、附件六、财务模拟DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.14简单，可衡量性，易实施性，关联性以及成本节约关键绩效指标选择标准简单可衡量性雇员对结果有影响与业务目标有明确的联系成本节约原因观众必须能够很快地读懂数据不可衡量的标准不能精确地追踪绩效或指明问题不受执行人员个人行动影响的标准不能精确地反映人员贡献当衡量标准与业务成果明确联系起来以后，雇员表现更佳用于考核的成本投入不应当高于考核对业务价值提升的价值可能出现的问题新加入者能理解这些关键绩效指标吗？我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？雇员能够采取某种行动来改变被衡量的项目结果吗？在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？它是否可以较容易地获得？关键绩效指标的个数应该是能够保证衡量绩效有效进行的最小值DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.15领导：董事会领导或参与的关键程序–公司投资项目、年度经营计划：主持制定–中长期战略规划程序：主持制定–领导班子：主持组建–人力资源程序：主持规划和考核–研发方向和进度把握：参与制定•职位：总经理使命与职责–把握汽车零部件产业走势，管理行业结构–确保公司业绩目标的实现–在董事会的直接领导下，制定公司的经营目标，组建公司经营班子，制定公司考核、激励机制主要工作–在董事会直接领导下，负责公司的全面工作–负责完成经董事会批准确定的各项经营目标–负责组织制定公司中长期战略发展规划–负责组织制定和实施公司年度经营计划–负责组织制定和完善公司各种规章制度–负责公司核心团队建设、对高层管理人员的业绩考核–按要求定期向董事会提供述职报告–随时掌握新产品研发、产品销售、产品成本完成情况。–负责企业文化建设–负责向董事会提交公司重大投资项目进度情况报告–在确保已有市场份额基础上，开发新市场，充分消化和利用现有生产能力–处置公司闲置、不良资产，提高资产使用效率–从基础工作抓起，建立健全公司财务会计核算系统技能与经验要求–丰富的管理经验和理论知识，熟悉汽车零部件产业发展方向、政策和公司的整体运作。五年以上管理方面工作经历，且有三年以上外企或国内大型集团公司高级管理负责人的经历–强有力的凝聚力，良好的沟通能力–熟悉产品的技术、性能、应用范围–具有立足长远，把握全局的意识–决策果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案关键业绩指标•净利润60%•新市场开发30%•人力资源开发10%总经理岗位描述举例1DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.16总经理岗位业绩合同与绩效考核表2002年度业绩合同（001）受约人姓名：职位：总经理合同有效期：2002年1月1日至12月31日发约人姓名：职位：董事长签署日期：__________________受约人签名：____________发约人签名：____________1004%次10%%人力资源开发向董事会提交述职报告管理指标1000万元%%30%%%新市场开发自有产品市场占有率产品研发进度经营指标4076388478万元万元万元%40%0%0%20%净利润销售收入净现金流净资产收益率财务指标2002年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面举例1（续）DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.17生产处内部承包责任书职能部门举例：生产处内容考核项目考核单位经济指标提成比例考核系数项目基分项目总基分备注1、汽车产量3900辆，汽车配件产值3000万元计划处2100200重大2、对生产系统的指挥、协调、控制及服务企管处11001003、对生产全厂现场管理达标企管处2100200重大4、工位器具与在制品管理工作财务处11001005、新产品试制的协调服务工作企管处11001006、仓储管理与比价采购工作财务处11001007、“双优”工程项目企管处1100100重大8、办公室人员文明办公企管处11001001、生产资金占用1400万元，储备资金占用1720万元承包小组1%，-1%2100200重大2、差异率：西厂-0.75%承包小组3%，-3%21002003、差旅费：8.7万元承包小组30%，-50%0.5100504、办公费：5.3万元承包小组30%，-50%0.5100505、电话费：5.8万元承包小组10%，-10%0.5100506、运输费：7.5万元承包小组30%，-30%0.5100507、业务招待费：3.5万元（限额使用，超支自理）承包小组0.5100508、修理费：3.4万元承包小组30%，-30%0.5100509、仓库经费：3.7万元承包小组30%，-30%0.51005010、民工工资：3.6万元（限额使用，超支自理）承包小组11、厂内运输费：6万元承包小组30%，-30%0.51005012、积压物资处理：100万元承包小组1%，-1%0.51005013、配件产值：50万元承包小组-5%0.51005014、废品损失：2万元承包小组5%，-5%0.51005015、废旧物资回收：2万元承包小组10%，-10%0.510050签字总厂厂长：单位负责人：时间：工作任务经济指标1.指标繁多，重点不突出；2.考核系数没有体现出关键因素的重要程度；3.承包制固有的弱点是，弱化了对全体员工的有效激励。举例2DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.18建立绩效考核指标和业务目标相统一的业绩管理系统前景任务价值目标业绩评定绩效指标岗位描述+目标方法目标战略和主要建议项目计划/行动计划**业务计划比重DL-aps-xhj-020821D’longA&PStrategicMgt.Dept.19从整体业务计划/预算和部门计划/预算中得出绩效考核指