惠悦3P_绩效管理

CMHK人力资源提升项目培训绩效管理2002年11月2绩效管理绩效管理系统介绍绩效管理系统流程绩效管理系统与薪酬相结合3绩效管理工作内容设计全面奖励企业沟通资源利用核心目的绩效企业价值观战略•人力资本•有形/资金资本•客户资本企业文化环境资源如何实现良好的绩效？4绩效管理的前提清晰的职责可能意味着理想的绩效清晰职责三要素员工清楚知道要做什么员工拥有完成工作所需的技能和资源员工深知完成工作的后果5告别传统人事考核绩效管理关注于过去，着眼未来管理手段管理过程着眼于事后评价着眼于绩效改进孤立的要素考评基于战略的指标系统6现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值评价价值分配要素牵引依据改进回报激励以价值链循环为主体的绩效考核系统7绩效管理系统的目标能将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通。8绩效管理系统的设计思路本次设计主要思路为：提供一套各子公司可以采纳的绩效管理系统简化流程及表格重视绩效指导而减少考评次数，仅在年终时进行全面绩效评估。采用关键绩效指标和目标设定相结合的办法，抓住重点，精选指标，便于评估充分沟通原则，增加系统的透明度和公平性充分体现不同级别对公司的影响差异综合考虑员工个人绩效和公司绩效，设定相应绩效奖金比例9绩效管理系统综述绩效管理的基本原则突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核突出重点，便于操作考核结果与奖惩、使用相结合绩效管理日常化10绩效管理系统综述载体关键绩效指标工作目标设定能力发展计划步骤:制定绩效计划及工作目标定期进行绩效指导和强化年终评估,考核并确定回报措施11绩效管理－员工与企业共同成长员工能力2345提升有潜能淘汰培训企业发展线淘汰曲线员工绩效1512绩效管理模型目标计划评估辅导改进微观绩效管理模型沟通管理者员工13绩效管理系统介绍绩效管理系统流程绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理14绩效管理系统的“三个步骤”绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统15步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统16中国移动的绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。因此，在各级公司确定企业年度经营业绩计划之后，各级公司领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划绩效计划及目标设定－概述设定员工绩效计划及目标确定中国移动整体企业战略及业绩目标设定省级公司的绩效计划及目标设定市级/县级公司绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标企业经营业绩计划员工绩效计划17绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划目前中国移动（香港）公司制定了内地运营子公司经营责任制考核办法，对省公司制定了详细的业绩指标；各省公司再将指标层层分解至市/县公司乃至部门。就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的方法予以整理，简化指标数量，一般6个指标以内即可，增加重要指标的权重，形成系统的关键绩效指标体系。此外，建议针对目前的指标，分别设定相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并激励企业努力实现目标值甚至挑战值。18绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划中国移动企业经营业绩计划及评估表单位名称：省市县部门上级单位：公司名称：省市县部门绩效目标实际执行情况未达要求达到要求超过要求指标类别（最好=5－6个）权重目标值最大值123I类指标1.2.II类指标1.2.III类指标1.2.经营业绩评分结果：上级单位确认（盖章）：被评估单位确认（盖章）：中国移动（香港）有限公司人力资源部审核（盖章）：19绩效计划及目标设定－员工绩效计划中国移动员工绩效计划及评估表格员工姓名:评估人姓名:职位:职位:工号:上级经理人姓名:级别:职位:单位:签署日期:部门:关键职责(由人力资源部填写):实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标（总权重：A’〕权重单位目标指标挑战指标123A.关键绩效指标完成评分分工作目标完成结果评估自评上级评估第二部分：工作目标（总权重：B’〕权重工作目标完成情况（由评估人根据实际完成情况填写）123123B.工作目标完成效果评分分绩效评估总分（A*A’+B*B’)综合评述意见20绩效计划及目标设定－员工绩效计划第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定）发展领域具体行动期望结果填表说明：-本表格中关键业绩指标评分“1”代表未实现目标指标；“2”代表实现目标指标；“3”代表实现挑战指标；-本表格中工作目标实现结果评分“1”代表未达到工作目标；“2”代表达到工作目标；“3”代表超越工作目标期望；-关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同：17－19级：关键业绩指标100％12－16级：关键业绩指标60％；工作目标40％6－11级：关键业绩指标20％；工作目标80％1－5级：工作目标100％-工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致评估结果及审批：绩效评估总分：评估级别：评估者（签名）：被评估者（签名）：上级经理审批（签名）：人力资源部核定（盖章）：以下由人力资源部填写：-基本工资增长比率：-奖金比率：-级别调整结果：21绩效计划及目标设定－员工绩效计划根据中国移动目前的现状，以及绩效计划工具的不同特点，应针对以下不同层面的员工，选用合适的工具以不同的权重进行组合，充分体现不同级别，不同工作性质在绩效计划上的区别注：对执行层而言，部分职位（如销售，客服，网络维护人员）适用于关键绩效指标考核内容及权重考核对象关键绩效指标工作目标设定领导层(17－19级)管理层(12－16级)执行层(6－11级)基层(1-5级)100％60％40％80％100%20％为了简便易行，增强客观性，针对绩效目标的不同层次设定了“三分制”的评分方法，但也可以根据需求制定更多层级的分值22员工绩效计划－示例员工姓名:李××评估人姓名:王××职位:北京移动客户服务中心总经理职位:北京移动公司副总经理工号:BJ－047上级经理人姓名:张××级别:15级（惠悦公司全球职等）；公司二级经理职位:北京移动公司总经理单位:北京移动签署日期:部门:客户服务中心总经理关键职责(由人力资源部填写）：制定本中心工作纪律，流程及业务规范，指导下属执行受理解决下属无法处理的客户投诉问题组织收集，整理，汇总客户信息，向销售及网络部门反馈对部门内部进行工作指导及员工绩效考核实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标（总权重：A’＝60％〕权重单位目标指标挑战指标客户满意度50％百分比90％95％用户月平均服务态度投诉数量30％次数5次1次新增用户率10％百分比30％45％客户离网率10％百分比5％1％A.关键绩效指标完成评分工作目标完成结果评估自评上级评估第二部分：工作目标（总权重：B’＝40％〕权重工作目标完成情况（由评估人根据实际完成情况填写）123123-每月对下属人员至少进行一次工作指导，以提高客户满意度50%-每月组织收集，整理汇总客户信息，为销售及网络部门提高网络服务质量提供帮助30%-及时妥善安排处理所有客户投诉，提高客户满意度20%B.工作目标完成效果评分23员工绩效计划－示例绩效评估总分（A*A’+B*B’)综合评述意见第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定）发展领域具体行动期望结果-客户信息分析能力参加市场营销，客户心理类培训熟练掌握信息分析技巧，提供更有价值的信息-计算机操作技巧参加中级计算机培训班获得证书，数量运用计算机帮助进行客户信息分析-填表说明：本表格中关键业绩指标评分“1”代表未实现目标指标；“2”代表实现目标指标；“3”代表实现挑战指标；本表格中工作目标实现结果评分“1”代表未达到工作目标；“2”代表达到工作目标；“3”代表超越工作目标期望；关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同：-17－19级：关键业绩指标100％-12－16级：关键业绩指标60％；工作目标40％-6－11级：关键业绩指标20％；工作目标80％-1－5级：工作目标100％工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致评估结果及审批：绩效评估总分：评估级别：评估者（签名）：被评估者（签名）：上级经理审批（签名）：人力资源部核定（盖章）：以下由人力资源部填写：基本工资增长比率：奖金比率：级别调整结果：24绩效计划及目标设定－概述I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：关键绩效指标工作目标设定能力发展计划25平衡计分卡的概念及发展历史1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法平衡计分卡(BalancedScorecard)是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效绩效计划与目标设定－I.关键绩效指标26绩效计划与目标设定－I.关键绩效指标关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。平衡考虑四个方面财务目标指标我们怎样使股东满意？市场/客户客户如何看待我们？目标指标学习与发展我们如何进步并创造价值？目标指标内部营运我们应如何自我超越？目标指标远景战略目标关键绩效指标关键业务活动27FCIL企业整体的平衡计分表F-财务C-市场/客户I-内部营运L-学习与发展部门的平衡计分表F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3cF1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3分公司的平衡计分表绩效计划与目标设定－I.关键绩效指标28内部营运方面-产品（服务）质量-产品开发/创新-事故回应速度-安全与环境影响-劳动生产率-产品开发周期-生产周期-生产计划/销售额-预测准确率财务方面-利润率-收入增长/组成-资产回报率-毛利率-股票市值学习与发展方面-员工满意度-重要员工的保有率-关键技能的发展-继任计划-领导能力的发展客户方面-市场份额-新客户的增加-现有客户的保有率-客户的利润率-客户满意程度-品牌形象/识别-新产品的市场表现举例绩效计划与目标设定－I.关键绩效指标29在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：可以在四～七个的范围内指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出关注于