建设具有持续竞争力的优秀公司（经营与绩效）

建设具有持续竞争力的优秀公司——公司经营与绩效提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估2企业是生命体，能够长期存在的才是真正优秀的成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手3持续生命力有赖于持续创新所带来的持续增长成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手……贵族期官僚化早期官僚期死亡提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估5有了外部行业的定位，我们还需结合企业内部资源的分析来帮助制定公司战略；7S框架能帮助企业更清楚地认识到自身的优势和不足领导风格Style组织结构Structure员工Staff运营系统Systems核心技能Skills这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任公司战略Strategy价值观SharedValues发展前景Vision6公司战略模式选择与管控组织孤立型技能分享型业务系统共用型公司内部关键业务内在联系程度财务导向型战略导向型运作导向型公司总部的角色角色之定义投资考察和买卖各种独立的业务管理整套多元化业务;分享经营技能和尽可能利用业务之间的经营共性集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务例子长江实业中信泰富美国ITT英国Hansen加拿大鲍尔公司三星通用电气正大集团戴姆勒奔驰集团克莱斯勒公司（美）联合航空公司（美）宝洁（美）7类型目标•不区分业务领域的收益最大化•红利/资金回收•企业的高质量典型集团总部功能•财务/司库•法律/预收•集团财务•参股管理•战略资源优化配置•协调的管理•界面管理•经营者队伍管理•财务•集团控制•战略计划•管理者资源发展•所有企业战略和操作效果最大化•操作控制，功能和业务领域优化。•市场份额增长•管理者队伍•财务/财会•中央采购•车间组织•销售/生产协调•集团市场营销•集团服务或选择•科研中心•集团销售财务导向总部各部门业务部门战略导向操作导向三种类型的管控模式服务8根据集团战略对管控模式与组织框架的要求公司总部的角色BU财务导向型战略导向型运作导向型BUBUBUBUBUBUBUBU公司总部职员/20300900战略计划资本和财务经营运作计划业绩和人力资源审查战略计划审查和批准战略计划直接从事领导战略计划的开发提供每项业务所需资金审查和批准主要项目开支，分配资金指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金审核整体的财务目标/结果确定财务目标，考核财务和经营业绩确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩为每项业务选出首席执行长官（CEO）选派总经理，指定“百名优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才选派总经理，直接参与详细的考核和提拔“300名优秀人才”计划举例9根据不同管控模式的要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/服务的开发营销销售●集团战略为总部中心的工作重点●总部指导和评估业务单元战略●财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务●由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源●只能保留少量的当地法规管理人员●业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导●总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心●总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹●总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通案例10texttexttexttexttexttexttext组织结构职位说明能力评估业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才绩效考评KPI基于战略意图的人力资源管理提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估12绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估14目标管理是什么？目标管理不是对目标的管理。目标管理是对实现目标的过程的管理。目标管理的意义是什么？目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，将人的工作热情有效提高，并从目标管理的实施过程中学会怎样选择重点并不断优化工作流程。15目标管理的内容•目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具•每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变•在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程•目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，通过一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标来实现企业和员工的双赢局面16为什么传统的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？命令：朝着靶心射！士兵：怎么射？上级：我不管，反正你要射中！士兵：射不中怎么办？上级：扣你奖金！计划以工作的成绩为处理对象，计划与结果控制仅仅是对计划结果偏差的控制。是亡羊补牢的工作方法，缺乏对计划执行过程中的行为控制，不能协调性地发挥员工的主观能动性，并且不关注员工的个人发展，不利于企业的长远发展。17为什么目标管理能积极有效地配合计划的完成？命令：朝着靶心射！士兵：怎么射？上级：第一步……第二步……同意吗？士兵：同意，但射不中怎么办？上级：你只要去想如何射就行？不要想射不射得中。目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。工作与个人两箭同使18目标管理的重要特点参与计划和自我管制用目标锁定连接辨别重点目标参与计划和自我管理目标制订者同时成为所设目标的承担者为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出。各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向。每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力职务意识和彻底的责任感19目标管理推进的阶段与目标体系化设定目标阶段总经理制订公司目标与方针商讨与调整部门目标的设定和记录部门目标的、商讨及决定主管与员工谈话个人目标的设定个人目标的汇总过程管理上司的总体性管理相关目标的整体调整汇报表制订畅所欲言的双向交流自我进行管制权限委让通过自我管制，实现自我启发记录测定和评价阶段主管与员工当面评价达成度的测定和评价和人事考核制度结合与同事评价相结合自我评价与自我启发记录20冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状期望实现的远景目标分解过程管理考核结果应用•无目标分解•以考核员工工作状态的定性指标为主•不能支持战略目标的实现•分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素•根据关键驱动因素制定绩效考评指标•无过程管理•关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现•核算绩效工资•任免依据•员工培训、能力提升计划依据•仅用于绩效工资核算绩效考核•领导主观判断•缺少沟通•上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性•将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理21绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理•侧重于判断和评估•管理过程中的局部环节和手段•事后的评价•以其它人为比较对象•绩效、薪资范围、学历等•侧重于信息沟通与绩效提高•一个完整的管理过程•事先的沟通与承诺•以阶段性工作目标为比较对象•绩效、在改进过程中的素质提高比较对象•目的•过程•评估•比较对象•衡量因素绩效管理很大程度上取决于过程的管理22目标管理作为绩效管理工具工具类别特点适用条件适用性KPI平衡记分卡目标管理•对关键绩效驱动因素进行量化考核•相关职能部门提供量化考评依据•关注结果，相对客观•对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升•强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡•关注结果，量化考核，相对客观•对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升•对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程•上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准•直接上司对部下进行考评•考评结果客观性相对偏弱•有助于提高员工素质及管理水平•企业基础数据充分，量化指标可行性高•企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施•企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高•企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握•战略重点为管理能力提升适用性低适用性高23绩效指标的选择及原则原则指标选择•确保03年经济效益适度、稳定增长•经营业务指标-设定财务及部门工作绩效指标•确保03年重点改善项目顺利实施•管理改进指标-设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施•促进部门间的协作配合•设定部门评议指标-强化部门服务意识，提高服务水平•关注员工素质提升•能力素质指标-强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等24结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的考核指标结构经营业务指标管理改进指标部门评议指标（10%）能力素质指标（10%）决策层部门部门经理部门考评结果*90%职员其它销售指标部门/人25绩效合同样本受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）经济业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标26部门考核指标确定后，需用目标管理的方法进一步分解为个人工作目标部门指标（目标）措施/活动上司目标A目标B……部下目标N具体化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施具体化部门目标部下A目标部下B目标部门目标分解举例27以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同（1）第一步：•上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化•说明目标的分解思路及相互关系•使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2）第二