成本考核

成本考核张云凤CostAccess成本考核第一节成本考核概述第二节现代成本考核方法学习目标了解成本考核在成本会计中的作用了解成本考核指标的分类掌握责任成本的考核方法第一节成本考核概述成本考核的含义成本考核的意义成本考核指标的分类成本考核方法什么是成本考核成本考核定期通过成本指标的对比分析，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核、评价，是成本会计职能的重要组成部分。成本考核的意义1.评价企业生产成本计划的完成情况；2.评价有关财经纪律和管理制度的执行情况；3.激励责任中心与全体员工的积极性。单项指标和综合指标数量指标和质量指标实物指标和价值指标成本考核指标的分类实物指标和价值指标实物指标:从使用价值的角度，按照它的自然单位来表示的指标。价值指标：以货币为统一尺度所表示的指标在成本指标中，实物指标是基础，价值指标是一种综合性指标。数量指标和质量指标数量指标：反映企业在一定时期内某一工作数量的指标，如产量、生产费用、总成本等。质量指标：反映企业一定时期内工作质量或相对水平的指标，如单位成本、可比产品成本相对降低率等。单项指标和综合指标单项指标:反映成本变化中某一个侧面的指标，如某种产品的单位成本等。综合指标:总括反映成本的指标，如产品总成本、全部生产费用等。单项指标是基础，综合指标是单项指标的综合。传统成本考核方法现代成本考核方法传统成本考核指标可比产品成本降低额=可比产品上期实际成本-本期实际成本可比产品成本降低率=可比产品成本降低额/可比产品上期实际成本×100%传统成本考核方法传统成本考核方法的评价缺乏全面性；缺乏准确性；缺乏一致性；缺乏科学性；缺乏公正性。行业内部考核指标企业内部责任成本指标[ImageInfo]现代成本考核方法围绕责任成本设立成本考核指标行业内部考核指标行业内部考核指标成本降低率=(标准成本-实际总成本）/标准总成本×100%销售收入成本率=报告期销售成本总额/报告期销售收入总额×100%企业内部责任成本考核指标企业内部考核指标责任成本差异率=责任成本差异额/标准责任成本总额×100%责任成本降低率=本期责任成本降低额/上期责任成本总额×100%第二节现代成本考核方法分权与责任中心责任成本成本考核的内容分权与责任中心分权管理已成为现代企业管理的基本模式分权管理的主要表现形式是部门化。成本考核要求责任者对所控制的成本负责任，同时与奖惩制度相结合。集权制与分权制集权管理企业高层管理者是决策的制定者，下层管理者是决策的执行者。分权管理企业各个部门管理者在其经营活动范围内有充分的决策权。责任中心是为完成某种责任而设立的特定部门，其基本特征是权、责、利相结合。根据企业授权的范围不同，责任中心又分为成本中心、利润中心和投资中心。责任中心责任成本责任中心，不论层次高低、所负责任大小，都有成本发生，都要考核其责任成本。责任成本是指由特定的责任中心所发生的耗费。可控成本：凡是责任中心能控制的各种耗费称为可控成本不可控成本：凡责任中心不能控制的耗费则为不可控成本控制并调节能确切计量能预知成本按已确定的经济责权分管范围某个责任中心的各项可控成本之和，即为该中心的责任成本。成本考核重点是对成本中心的责任成本的考核。成本考核的内容Step1编制和修订责任成本的预算Step2确定成本考核的指标Step3根据考核结果评价成本管理工作编制和修订责任成本预算责任成本预算是根据预定的生产量、生产消耗标准和成本标准运用弹性预算方法编制的各责任中心的预定责任成本。编制弹性预算的基本原理是：按照成本性态，将所有的成本划分为固定成本和变动成本。总责任成本=业务量×单位标准成本+固定成本必须注意的问题当实际业务量与计划业务量不一致时，责任成本预算应按实际业务量予以调整当企业与市场环境发生变化时，应不断地修订产品生产消耗的标准成本，以不断适应环境的变化。确定成本考核指标成本考核的指标主要集中于目标成本完成情况，包括目标成本降低额和目标成本降低率两个指标。目标成本降低额=预算成本-实际成本目标成本降低率=目标成本节约额/目标成本×100%例1某公司生产甲、乙、丙三种产品，每种产品都需经过A、B两个基本生产车间加工，另有C辅助生产车间提供劳务，其发生的费用按一定的比例分配计入产品成本。A、B、C三个车间均为成本中心。某年的责任成本如表1，A、B、C三个责任中心的责任成本预算分别为300000元，172000元和89000元，则计算A、B、C三个责任中心的目标成本节约额。A责任中心目标成本降低额=300000-267000=33000（元）B责任中心目标成本降低额=172000-184000=-12000（元）C责任中心目标成本降低额=89000-89000=0其中正数为节约额，负数为超支额。各成本中心的目标成本降低率计算如下：A责任中心目标成本降低率=33000/300000×100%=11%B责任中心目标成本降低率=-12000/172000×100%=-6.98%C责任中心目标成本降低率=0/89000×100%=0例2某企业的一车间生产A产品，预算产量500件，其成本预算资料如下：A产品成本预算表成本项目标准单价标准数量标准成本直接材料3元/千克5千克/件15元直接人工8元/小时1小时/件8元合计23元当年实际生产A产品550件，实际发生的成本资料如下：成本项目实际单价实际数量实际单位成本实际总成本直接材料3.5元/千克4.8千克/件16.8元9240元直接人工8元/小时1小时/件9.02元4961元合计25.82元14201元A产品实际成本表预算总成本=23×500=11500元实际总成本=14201元实际成本超支了2701元对于一车间而言，材料单价和人工单价是不可控的成本，因而应按标准单价和实际用量计算确定一车间的责任成本，作为其考核业绩的依据调整后一车间的责任成本=（3×4.80+8×1.10）×550=12760元调整后的预算成本=23×550=12650元目标成本降低额=12650-12760=-110元（超支）目标成本降低率=-110/12650×100%=-0.87%业绩评价目标成本节约额和目标成本节约率两指标是相辅相成的，因此评价一个责任中心的经营业绩时必须综合考核两个指标的结果。对于可控的间接费用，各责任中心还应将其划分为固定费用与变动费用两部分分别进行考核。责任中心的成本考核应以可控成本作为重点，编制各该责任中心的业绩报告，据此可使各责任中心负责人全面了解与其有关的成本。例3根据例1计算的两个指标的结果，进行业绩评价。从指标的计算可以看出:A责任中心目标成本完成情况较好，目标成本节约额为33000元，目标成本节约率为11%，均完成预算B责任中心目标成本完成情况较差，目标成本超支额12000元，目标成本超支率为6.98%，均未完成预算C责任中心既不超支也不节约，正好完成预算。根据这一计算结果，如果没有其他环境影响，则可得出结论：A责任中心的成本控制是有效的，业绩是好的；B责任中心的成本控制较差，业绩也较差；C责任中心一般。