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浅谈房地产行业的绩效考核在工作交流中常常听到很多房地产行业的HR这样抱怨，HR管理的六大模块中，绩效考核是最难操作的一个模块：员工们不理解；认为绩效考核是人力资源部门的事，得不到其他部门的配合；公司领导或管理层不重视；考核的办法很系统、很科学但执行起来却不实用；考核的过程流于形式主义；考核存在上下包庇、相互维护、轮流“坐庄”的情况；考核的依据及数据不真实；常遭到员工投诉考核的结果不公平、不合理……。从绩效考核办法的制定到绩效考核的执行过程，再到绩效考核的结果，都有很多形形色色的问题和困难。据了解就目前的广西房地产公司而言，大多数的公司都只是停留在绩效考核阶段，还做不到真正意义上的绩效管理，而且即使只是绩效考核，很多企业也存在以上这些问题。这并不仅仅是房地产行业HR才会遇到的问题，大多数行业的HR们都会遇到，这似乎是绩效考核的一种通病。我认为，绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键，需要把握以下几个关键要素：一、企业绩效考核需与企业生命发展阶段相结合大多数的公司都会经历以下几个阶段：创业/生存期、成长/发展期、成熟/平稳期、衰退/蜕变期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。1、创业/生存期企业，没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统和规程上，按照人而不是职能来组织企业，工作计划可控性差，企业注重的是结果而不是过程。这个阶段的企业解决的关键问题是为企业的发展争取一个生存的环境；避免产品定位失当的陷阱，坚持“销售是王”的方针；注意对人、财、物的恰当投入以确保企业正常运转。而这个阶段的绩效考核应以简单化、可量化为原则，方案设计简单易于操作，不可过于复杂，注重市场结果指标。2、成长/发展期企业，会出现新的格局，企业产权结构多元化、社会化，逐步推行授权管理和规范化管理。这个阶段应高度重视战略管理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法；改进企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程，同时，使文化和组织结构更能适应企业发展的需要。而这个阶段的绩效考核应该以发展目标为导向，方案设计紧扣企业发展目标；在重视结果的同时，开始把目光投向过程，适当引入一些过程考核指标进行引导；在财务和客户的量化指标之外，开始增加企业内部管理的一些硬性指标，注重考核结果的公平、公正。3、成熟/平稳期企业，灵活性和可控性达到平衡，具备年轻和成熟、纪律和创新的双重优势。有稳定的市场份额，产销两旺，组织良好，制度健全，企业文化业已形成。这个阶段应积极进取，重视顾客需求，注意对市场的响应速度，提升顾客满意度和市场美誉度；力戒形式主义和官僚主义，加强变革管理，避免因机构臃肿人浮于事；进一步增强自主创新的能力。而这个阶段的绩效考核应以团队绩效提高为导向，方案设计追求系统和完善的同时，兼顾简单便于操作，指标设计要考虑财务、客户、市场和内部管理等多个方面，规范化、系统化、科学化，建立责权利对等的激励约束机制。4、衰退/蜕变期企业，喜欢追究问题责任；厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等，窒息了革新和创造力；员工最关心的是其自身的利益。这个阶段应通过重塑组织愿景，再造工作流程，重新规划工作架构，掌握市场焦点，不断创立新业务、注入新技能；投资组合、资源分配、运营战略。而衰退期企业的绩效考核应该注意安定人心，蜕变期企业的绩效考核应当加大中长期激励报酬的力度，鼓励积极寻找新的投资机会，同时减少短期行为完善激励机制。企业在生命周期的各个阶段，其特点都非常鲜明。也有一些HR从业者认为，创业期/生存期、衰退/蜕变期的企业并不适合执行绩效考核，绩效考核只适用于成长/发展期、成熟/平稳期的企业。我认为其实不然，企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略，不能一概而论，或者以偏概全。HR们必须要首先分清自己的企业正处于哪个周期阶段，可以针对不同的阶段适当采用不同的绩效考核。二、企业绩效考核要与企业所处行业、性质相匹配在中国的体制下，房地产行业占据着得天独厚的优势。不同的房地产企业类型，应选用的绩效考核方法也大不相同。我们拿国有企业和民营企业作比较。在中国的背景下，国有企业在国家的金融政策、产业政策和政府宏观政策如信贷、投资、税收等因素方面有较大的优势，企业的投资能力和创新能力，较民营企业较强。因此相对于民营企业，国有企业的绩效考核更多考虑的不是求生存，而是更侧重于求发展和实现企业的中长期战略目标，关注土地、人才等资源的储备，注重结果的同时关注过程。民营企业的劳动用工制度方面缺乏保障，高级管理者缺乏社会地位，优秀人才难以在民营企业中久留与民营企业缺乏对员工的长期稳定的激励制度有关。因此相对于国有企业，民营企业对结果的关注程度会更高一些。民营企业的绩效考核及考核结果的应用，应该更侧重于在规范、系统的责权利对等的基础上，打造企业与个人双赢的高效团队。三、企业绩效考核需与企业的实际工作相结合不同企业的领导风格、企业文化、管理层水平及管理层在经营决策上发挥的作用也会影响企业的绩效考核。第一种类型，企业的领导或者创始人总会加班加点，想自己干完所有的事；同时为了树立领导权威，领导风格往往是“一言堂”或“一把手”，其他与经营无关的管理层级，不参与公司的经营决策；企业文化尚未形成。此类型企业的绩效考核，应该尽量可量化，适当延长绩效考核的周期，不宜过于频繁；当新的考核标准确定后，应先找一两个部门作为先行试验。第二种类型，企业的领导或者创业者决定企业的性格即文化，此时的企业文化带着企业领导浓厚的个人风格，或者领导风格趋向于“家长式”，是领导带领群众；管理层人员水平尚有一定差距，企业领导无法充分授权或者授权名不副实；部门之间关系紧张或者互相包庇、部门内部的人员关系冷漠。此类型企业的绩效考核，不适合采用360度绩效考核之类跨部门间互评的绩效考核方法；应该将工作任务或结果适当降低，加入其他软性的考核内容，比如，员工的团队合作程度、管理层级的管理能力、指导下属的能力等等，将团队合作能力、管理能力融入绩效考核，才能使工作氛围更融洽。第三种类型，企业领导或创始人趋向于“教练式”；雇请职业经理人(如CEO)，自己逐渐从管理层淡出，并逐步推行授权管理和规范化管理，管理层人员有效发挥管理职能；内部成员之间工作对事不对人，不存在互相包庇；工作评价公平、公正，企业工作氛围健康良好。此类型企业的绩效考核，应该将素质评估融入考核范围。团队业绩优先的同时关注员工的个人成长；将员工的思想品质、对公司的忠诚度以及团队合作能力都将纳入考核范畴。第四种类型，企业领导趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人增多，互相包庇；资金常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式与称谓；缺乏创新，拘泥传统，期望稳中求生存或发展。此类型企业的绩效考核，不适合单纯的采用强迫分布法、等级评定法、排序法，可以适当考虑对偶比较法与直线制管理考核方法相结合；考核内容应鼓励改善、优化工作流程，对提出合理化建议进行奖励，增强产业的洞察力、创新能力等等。第五种类型，企业的氛围决定领导者的类型，领导开始迎合群众；文化理念设计，企业文化氛围浓厚深远；核心能力培养与强化，变革管理；培养接班人，谋求长治久安。此类型企业的绩效考核，个人绩效优先。既要关注员工的短期绩效，也要关注员工未来可以开发的潜能，通过绩效考核获知或者激发员工的发展需求，按照每个人的不同需要安排培训学习，为人事决策提供更科学、客观的依据。总之，绩效考核不能照抄照搬，企业绩效考核体系的建设一定要结合企业自身实际情况，系统分析、具体设计和适时选择适合自身发展阶段的绩效考核体系建设方案，企业的绩效考核工作方能达到预期的目标，为企业的高效运作提供内部制度保障。要做好绩效考核，建议HR可以从以下几个方面着手：一、明确考核目标、设定目标结果要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。绩效考核的真正目的并不是要给员工发奖金、更不是要扣罚员工的工资。我相信，每个公司推行绩效考核，公司领导以及HR们设立绩效考核的初衷都是为了提高工作效率、提升工作业绩等等。在这一方面我认为绩效考核的HR需要向负责招聘的HR们学习。当某个部门需要雇用人时，负责招聘的HR们通常会问该部门经理一些岗位标准，然后拟出相应的岗位描述以及薪酬福利等等。要招到能够融入公司企业文化、适合岗位职务需求、适应所属上级的领导风格及现有团队的工作氛围，首先要清楚这个岗位是什么样子的、需要的是什么类型（包括性格特点）的人，然后再去寻找合适的人选。但是绩效考核的HR们却很少这样做。我建议负责绩效考核的HR们首先要找准绩效考核的真正目标，清楚了解整个公司目前最急需以及公司领导最想要的考核结果是什么；每个工作岗位需要得出什么样的成果，需要产生什么样的绩效，目前企业和员工工作业绩等方面需改善的地方是什么。每个公司每个阶段所面临的问题都会不一样，而且每个公司每个阶段所倡导的文化、经营理念和经营模式也会不同；而每个阶段对每个工作岗位职责的要求也大不相同。有些房地产公司即希望工程项目能够按照时间计划和进度进行施工甚至提前完工，又希望房地产开发的成本能够控制越少越好，还希望开发的项目工程质量达到模范标杆。众所周知，“罗马不是一日建造成的”，不可能在一夕之间建立并开发出无可挑剔、完美至极的房地产项目；另外，随着公司业务的发展，对有些岗位职责的要求也从最早开始时的单一、基本的了解和掌握，到多方位、全面的精通和熟练。比如：总经理秘书职务，也许最初的岗位职责只是要求有一定的公文处理或行政公关管理，若公司上市或开拓了海外市场，就会要求具备英语等外语能力以及法律知识等，对该岗位职责的要求就会有所提升。但员工的成长也不是“一口吃个胖子”，必须要稳扎稳打；同时“鱼和熊掌，不可兼得”，不可能所有的事情都做得面面俱到，必须要找出关键问题，分清缓急，重点突破。企业与员工的成长、进步需要的是脚踏实地、一步一个脚印的努力。拿大家都熟悉的万科房地产公司举例，万科开始于1995年、坚持了14年的“主题年”传统。主题年活动思考在过去的一年里，各级员工缺少了什么样的精神、忽略了什么样的理念，经营管理过程中出现了什么样的问题，有哪些薄弱环节；在未来这一年里，为了配合年度经营目标和中长期发展规划的实现，应该在哪些方面有所改善和突破。通过不同的“主题年”和不同的主题，发现每年公司最急需解决的问题，找出问题的症结，抓住重点突击，实现本年度最期待达到的结果。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。明确了考核的结果，才能清楚了解应该做些什么，怎么做。二、绩效考核体系的建设思路绩效考核体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。1、基于岗位职责建立的绩效考核体系企业岗位管理体系健全，员工分工明确、精细，各司其职，这种特征只适合成熟型、衰退型企业，或接近成熟型的成长型企业，适用面有限；在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价；基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差，客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。2、基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展，其思想上根本解决了基于岗位职责的绩效考核体系存在的问题。但是，针对中国企业目前的实际，这种思路的适用性并不强，只有为数不多的几个较有实力的大型企业、集团或上市公司在使用。据调查数据显示，仅有36%的中国企业有专门的战略管理机构，不到一半的企业由总经理负责战略管理，这说明中国企业的战略管理意识不强，基于战略的绩效考核体系的适用性不强；基于战略的绩效考核体系的考核指标来自于战略规划，对企业的日常实际运作支撑不足，存在考核指标的适用性问题；企业内部基层岗位员工的日常工作与企业战略之间不存在直接的相关性，基层岗位员工的绩效考核存在与企业战略脱节的问