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案例：绩效考核引发的“战争”（上）2009-5-25案例：J公司的绩效之战是怎样引发的？J公司是一家房地产公司，自2002年成立后，一直处于高速扩张状态，规模不断扩大，设立了销售部、项目拓展部、策划部、工程部、设计部、总工室、预算部、人力资源部、财务部等9个部门。这些年来，公司主要领导的精力都集中于地产项目的开发运作上，管理简单化，以体现老板意愿为主，比如每年年末都是根据老板对每个人的判断来决定奖金数额。目前，公司已基本完成了资金积累和人员磨合阶段，步入快速稳定的发展时期。根据公司发展需要，2008年人力资源部在公司内部逐步推行了全面的绩效管理。随之，人力资源部与以工程部经理为首的各部门之间便开始了一场没有硝烟的绩效考核“战争”。困惑：绩效考核到底在折腾什么？·2008年4月7日，星期一刚上班没多久，人力资源部张经理就找到工程部李经理。“老李，第一季度咱们工程部员工的绩效考核结果还要麻烦你修改一下，你看，所有员工在各个胜任力评价维度上全是4分，完全没有差距”，张经理态度和蔼但十分坚定地将所有员工的绩效考核表放到他的面前，“拜托了，明天下班之前我来拿。”送走了张经理，老李捏着这一摞考核表，陷入一片茫然。李经理心想：工程部的这几个工程师各有各的专业，我凭什么说园林工程师秋瑞在专业能力上就不如水暖工程师张贺呢？本来想做个样子，大家都一样，考核这事儿也就算过去了，现在要求有差距，该怎么办呢？还有，平时工程部这几个人都在外面跑，我连他们的面都很少能见到，要我评价他们的胜任力，这不是难为我吗？这要是不给满分，我怎么跟员工交代？再说，怎样才算优秀的团结协作，我自己都不清楚呢，员工要是问我凭什么打出来的分数，我都没办法回答。·2008年4月8日，星期二冥思苦想了一夜，老李终于想到了解决办法，于是今天一早就急着给工程部这几个人都打了电话：“咱们部门第一季度员工的绩效考核结果都被人力资源部退回来了，要求每个人的结果都得有差距，说实在的，咱们部门的同志都很优秀，但没办法，得按公司的要求来，咱们就轮流吧，反正四个季度，每个人都会得一次第一，也都会得一次最后一名，大家都是一样的。”做通了这些员工的工作，老李在下班前把第一季度的考核结果交给了人力资源部，这一次终于合格了，但老李还是没有想明白这人力资源部搞的绩效考核到底在折腾什么。质疑：为什么不按项目进度考核？·2008年7月7日，星期一今天天气明媚，工程部李经理的脸色却是阴沉沉的，中午休息之前他终于敲开了人力资源部张经理的门。“咱们谈谈上个季度我们工程部的考核结果吧。”老李进门后的第一句话就直奔主题。“'天都丽景'那个项目，按照工程计划是要到6月15日完成，第一季度考核时说我们没有按照预定的工期进度完成，虽然这个延误是由于设计部临时修改图纸造成的，但还是扣了我们的考核分数，这我也认了，但第二季度我们是按时完成了整个项目，怎么不给我们把分补回来呢？”“老李，你别急，听我给你解释。第一个季度你也承认这个项目没有按计划进度完成，扣了分你也服气了，咱们的考核是有周期的，现在是按照季度考核，第一季度的工作考核之后就算过去了，即使第二季度你赶上了进度，也没有办法再把分数给你补回来啊。”“你们人力资源部搞考核不能这么教条吧，我们工程部的工作都是跟着项目走的，怎么非要按你们的规矩分成季度考核呢？要是非那样考，我们的工作没法儿干！哪个项目不是一年半载的，这中间特殊情况那么多，我哪敢保证一天不差地按计划完成。再说了，整个项目我按时完成了不就行了吗，有必要管得那么死吗？”“你看这样好不好，第二季度的结果总经理已经签字了，而且都已经公布了，所以咱们就别改了。你说的这个情况我跟总经理反映一下，请示请示，你看行吗？”张经理见老李气势汹汹的架势，自己又没有更好的解决办法，只能先采取缓兵之计。“对，我们工程部也想向上反映反映呢，应该按项目进度来考核，按季度考核太死板，也不实用。”又过了一段时间，人力资源部和工程部都分别向总经理反映了这个情况，但一直没有一个明确的说法，这件事情也就不了了之了。可是，这大半年的绩效考核却成为人力资源部经理和工程部经理心中共同的痛。爆发：绩效考核遭遇“狂轰乱炸”·2009年1月5日，星期一元旦刚过，J公司三楼的大会议室里正在召开年度绩效考核总结大会，现场的空气中充满着一触即发的火药味，与外面到处弥漫着的辞旧迎新的喜庆气氛格格不入。虽然事先的问卷调研已经让人力资源部张经理感受到了大家对于绩效考核的不满，但他显然没有意识到各部门的“反抗”情绪竟然如此强烈。这次还是工程部李经理首先发难，“我们工程部的工作能不能按期完成不是我们部门自己能说了算的，正好大家都在这儿，我也不藏着掖着，还要说'天都丽景'这个项目。咱们做房地产工程的，抢的就是时间，边设计边修改边施工，也不是只有我们一家公司这么做，所以，一季度的时候设计部的老秦拿着变更后的设计图纸来找我，我完全能够理解，但是人力资源部怎么就不能理解理解我们工程部呢？因为图纸变更而耽误了工期，为啥就要扣我们工程部的考核分数呢？这样的事儿还不止这一件，像上次'新青年城'的项目也是这样，土地规划局的批文迟迟没拿到手，导致我们项目的施工一拖再拖，最后也扣了我们的考核分，难道批文能不能拿到手是我们工程部能做主的？其他的我就不说了，我们工程部的工作能不能按期完成，我们自己说了不算，项目拓展部、策划部、设计部等等，哪个部门、哪个环节出了问题，都直接影响我们，照这样考核，不就是让我们工程部受夹板气、吃哑巴亏吗！”设计部的秦经理也是一肚子的委屈，“我们也不想变来变去的，每次去现场大家都提出一大堆建议和要求，就说上次的项目吧，徐总特意强调我们的设计要'时尚、紧随潮流'，追求最佳的建筑外观和立面效果，设计图出来了，预算部来找我们，要求我们从成本节约考虑，更改建筑材料，可是换了材料后我们这套设计的效果就会大打折扣，没办法，只能又硬着头皮变更图纸。我们要求自己的员工加班加点，这没问题，即使有怨言也没办法，因为大家都知道如果完不成任务，部门考核就会扣分，但设计院那些人可不管这么多，难办得很，我们也是干着急，眼睁睁地看着这考核的分数被扣掉，无能为力啊！”“我们的日子也不好过啊，为了拿到这些批文，我们都跑断了腿，但是大家都知道，机关的办事效率不是我们能够左右的。”项目拓展部的马总无奈地摇着头。“对，咱们公司的绩效考核这一年给我们添了多少麻烦啊，还不如以前呢。”销售部的方经理紧接着发起了牢骚，“对我们销售部的销售情况进行考核也存在这样的问题，这房子好不好卖，不是我们销售人员能决定的。户型不理想，价位偏高，难道我们销售人员能把房子拆了给客户改户型么？而且我们也没有定价的权利啊。”大家七嘴八舌地抱怨着，反对着……显然，这一切意味着人力资源部用了一年时间努力推进的绩效考核工作陷入了僵局。评析：解答四大疑问，平息考核战火各部门工作环环相扣、相互影响，绩效考核如何推进？因绩效考核而爆发“战争”的问题不仅存在于房地产企业，同样存在于其他类似的企业，这种情况有两个显著的特点：一是企业内部的各个部门是根据业务流程而设置的，彼此之间存在着非常紧密的联系，流程中某个环节出现问题就会影响到下面各个环节的工作进程，且影响企业的整体绩效。二是企业的业务进程顺利与否会受很多外部不可控因素的影响。这一特点导致企业在实施考核的过程中，特别是当业绩不佳时，部门间的指责会突然增加，所有人都会觉得自己已经努力了，是上一个环节出了问题或外部不可控的因素起了决定性作用。因此，要想从根本上解决这些问题，就必须从以下三个方面做出努力。（未完待续）作者：李颖来源：《人力资源·HR经理人》2009年第3期责任编辑：俞江月案例：绩效考核引发的“战争”（中）2009-5-251.各个部门的考核结果与共同的目标挂钩现实中，很多企业为了加快业务流程的速度，尽快满足客户的需求，通常的做法是要求业务流程中每个环节、每个部门都提高效率。为了适应这一要求，每个部门都会要求上一环节做得更多（譬如更多的市场信息、更规范的业务报表等）。但结果却常常是，大家步调不一，尽管大部分部门或环节的速度加快了，但整个业务流程的速度反而降低了。案例中房地产企业的各个部门间也存在这样的问题，解决方法是将整体企业目标（或项目目标）的完成情况与各个部门挂钩，让大家都在为整体目标的达成而努力，而不是仅仅关注自己的“一亩三分地”。当然要考虑部门职责与整体目标的紧密程度，从而决定部门的挂钩权重。2.各个部门按自己的能力水平承诺最佳绩效（时间与质量）由于公司业务流程的紧密关系，上一个环节的工作质量会直接影响下一个环节的工作质量，当工作不能按计划展开时，常常无法确认完全是上一环节的问题，还是本部门也存在问题。针对这种现象的解决方法是，各个部门都需承诺自己的最佳绩效，譬如由于项目开发部前期在办理土地批文过程中延期，导致整体计划延期，但设计部的承诺是在项目开发部前期手续办理完毕后30天内完成图纸设计方案，并交付给工程部。如果的确做到了，那么他们的绩效就不应该受到影响。设计部承诺的30天可以作为本部门的核心能力，这种能力可随着经验和水平的积累、内部创新或高水平人才的引进要求他们逐步提高，从而提高企业应对突发事件的能力。3.及时变更工作计划和考核内容某些行业，譬如房地产企业受宏观经济和政策的影响较大，项目的变化多，且变动的可能性大。针对这种情况，就需要变更工作计划及相应的考核内容。不过这种变更相当于重新制定工作计划，需要得到公司决策层的认可。房地产项目开发周期长，从市场定位、产品策划、图纸设计等到前期手续办理、招标采购、施工、竣工、交楼等，都是环环相扣，上游部门的工作进展会直接影响到工程部门的项目开发进度和营销部门的销售回款速度。案例中，工程部门所反映的因设计变更、前期手续办理滞后等导致工期滞后是房地产行业常见的问题。如果绩效考核体系不完善，未涵盖对房地产开发过程中上游部门的考核，或者上游部门工作任务安排与下游部门工作要求不匹配（即考核的内容不准确），就会出现案例中各部门彼此抱怨的情景。因此，制定一个完善的考核体系，同时辅之以明确各部门权责、制定贯穿项目开发全过程的工作计划、建立与考核体系相辅相成的奖惩制度和清晰的工作流程，各部门相互推诿、各自为战的现象定会得到有效的缓解。随着房地产开发公司规模的扩大和职能分工的精细化，系统化的工作流程和合理的考核激励模式将发挥越来越重要的作用。如何对员工的能力和态度进行客观化的评价？员工的能力和态度相对于工作业绩而言，具有抽象性和内在性，难以进行直观的比较和衡量。但是，在同等工作环境和条件下，员工的能力与态度却又是直接影响员工工作业绩表现的关键因素。因此，能力和态度考核在企业绩效考核过程中，一直备受青睐。但是正如上述案例所提到的，很多的管理者都在为如何评价员工的能力、“如何向员工交代”等问题感到困惑，而实现能力和态度的客观化考核是解决问题的根本所在。客观衡量一个人能力的高低，常常需要采用人才测评技术。但是对企业而言，人才测评技术往往需要借助第三方的力量，需要花费较多的时间、人力和财力。因此，人才测评技术尚未在企业绩效考核领域普遍应用。更多的企业通过观测员工的外在行为来考核员工的能力和态度。能力和态度虽然很难直接衡量，但员工态度驱动下的能力发挥所表现出来的行为事件却是我们可以观察和评价的。因此，绩效考核必须对能力和态度指标进行分解，并使其考核可操作化，让找到衡量员工某种能力或某种态度的关键行为事件，成为客观评价员工能力态度的关键。我们需要找到一把有准确刻度的标尺，才能有效衡量人与人在能力和态度上的差距。以案例为例，由于五个胜任力指标囊括的内容很多，如果没有具体的行为事件，评价人也就失去了统一的、具体的标尺来衡量员工，对员工某些工作行为的零散记忆加之刻板印象、近因效应等可能性因素的影响，最终的评价结果容易产生误差。同时，没有统一的标准、确切的事实依据，评价者的绩效反馈就会显得苍白无力，员工也会感到不公平，容易滋生懈怠情绪。最终，案例中的一幕定会上演，管理者们会选择让大家吃“大锅饭”以息事宁人，而能力和态度的考核也就流于形式。因此，确定衡量能力和态度指标的关键行为事