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房地产企业计划与绩效管理杨炤2014-12大纲房地产企业计划管控体系计划管理的工具与方法绩效管理的核心绩效考核的方法管理的含义及职能管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。管理的核心职能：计划组织领导控制目标管理目标管理目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理方法。什么是好目标？SMART原则可衡量性Measurable明确性Specific时限性Time-bound相关性Relevant可达成性Attainable如何进行目标管理目标与计划目标是方向计划是目标落实计划管理“凡事豫则立，不豫则废。”《礼记·中庸》谋定而后动，知止而有得。《孙子兵法》“一举而三役济”--《梦溪笔谈》记载祥符中，禁中火，时丁晋公主营复宫室，患取远土。公乃令凿通衢取土，不日皆成巨堑。乃决汴水入堑，引诸道竹木排筏及船运杂材，尽自堑中入至宫门。事毕,却以斥弃瓦砾灰壤实于堑中，复为街衢。一举而三役济，计省费以亿万计。启示在制定执行计划时，一定要综合考虑现有资源的特点与相互联系，以实现资源间的相互配合、相互支持。良好的执行计划，是以最小的执行成本取得最优的执行效果。延迟交房业主维权开发商赔偿没有沙盘如何讲解项目一个月时间进行成本优化可以节约100万正常开盘一个月营销费用30万进度、成本如何权衡第一部分房地产企业计划管控体系计划管理的工具与方法绩效管理的核心绩效考核的方法企业战略-项目开发策略业务战略-管理策略的一致性明确的项目开发策略以“现金流计划、里程碑节点”为核心成果的项目经营开发计划总体战略业务战略职能战略企业战略战略的一致性匹配产品战略持有资产战略融资战略投资战略明确的项目开发策略战略之下，项目具体运作之上以项目全周期视角，土地属性、市场、客户、产品、开发规模、经营指标等多个维度，定义可量化的指标作为判定项目开发节奏的依据基于全周期经营视角，将项目分为三种类型，明确项目产、供、销三大核心指标，把握项目开发节奏a.定义A类项目是指以贡献自由现金流和市场占有率为运营策略的快周转类项目，主要通过快速开发提升资金的时间价值，进而为股东创造价值。A类项目（6810项目）b.核心控制性指标1、6---项目首次开盘一次去化率不得低于60%；2、8---首期从土地获取（以签署《土地出让协议》为准）至首期开工（以取得《施工许可证》为准），不得超过8个月；3、10---首期从土地获取（以签署《土地出让协议》为准）至项目首次开盘时间不得超过10个月；4、后续各期从启动（以单体方案设计方案启动时间为准）至当期首次供货（以开盘时间为准）不得超过6个月。后续各期只要满足以下条件之一，即可启动：①在售主要户型产品存销比低于8个月；②在售产品整体去化达到60%；③项目首次推出的新型产品类型，可依据市场条件，按首期开盘标准进行要求。案例：以“现金流计划、里程碑节点”为核心成果的项目经营开发计划XX集团关键节点承接项目收益和现金流管理要求重要工具：项目计划模板节点选取两家企业的关键节点比较A企业的关键节点B企业的关键节点1项目策划报告内部评审通过1取得国有使用权证2规划及建筑方案设计内部通过评审2交地3方案报审批复3完成方案设计4施工图内部审核通过4完成初步设计5工程量清单5完成施工图设计6“示范区”工程完工6取得施工许可证7工程开工7项目开工8主题结构封顶8售楼处、样板间开放9项目竣工备案完成9取得预售许可证10总部内验通过10开盘11开盘11景观施工进场12交楼入住12竣工备案13交房14交房完成率95%二级节点的选取原则经营视角：直接影响项目收益和现金流、以及产品品质的节点协同视角：明确某些管理点，能够明确一段时期各部门协同的阶段性目标，使各部门方向和目标一致数量一般在40—100个之间，如果项目团队能力和经验不足，需要决策层多关注和支持，节点数量也可以加增加到200个以内。举例：工程关键节点项目一、二级计划编制和调整示意分级计划的侧重点三级计划落实二级计划成果一级计划效益三级计划的编制内容举例：楼栋施工计划、车库施工计划序号节点名称完成标准1招标方案审批完成（在系统当中完成归档）2方案报集团审核收到集团正式回复3招标公告发布上网、见报4报名完成时间报名截止时间到，确定的报名单位数量5招标文件确定招标文件会签完成（在系统当中完成归档）6清单编制要求确定造价咨询单位正式签收7工程量清单定稿打印、复印完成，签字盖章完成8发标招投标主管部门确定的发表日期9拦标价公布完成备案、投标单位签收10开标开标完成11交易服务费缴纳收到发票12中标通知书发放中标单位签收13履约保证金（函）收取接到财务部通知14合同会签完成在系统当中完成归档15合同签订双方签字盖章16合同备案主管部门备案章加盖完成17资料移交招标资料、合同移交相关部门，签收年度计划编制要点案例：确保项目计划分解到部门举例：计划提醒信息传递和运营报告周期性运营会议决策问题计划提醒信息传递和运营报告标杆房企的周期性会议会议成本=每小时平均工资的3倍*2*开会人数*会议时间（小时）如何开好决策会？决策会议的三个管理关键点决策会议的“三化”策略考核和评估核心目的是引导和激励，要“刚柔并济”第二部分房地产企业计划管控体系计划管理的工具与方法绩效管理的核心绩效考核的方法甘特图里程碑计划WBS项目计划(WBS)举例：网络图MSproject软件举例：楼栋施工计划、车库施工计划、项目计划模板三个石匠的故事启示三个石匠的回答给出了三种不同的目标：第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！如何让员工的目标与企业的目标一致？绩效管理绩效管理事故狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。第三部分房地产企业计划管控体系计划管理的工具与方法绩效管理的核心绩效考核的方法赫兹伯格的双因素理论保健因素激励因素满意不满意满意没有满意不满意没有不满意（a）传统观点（b）赫兹伯格的观点基于双因素理论的研究不满因素满意因素不满员工的最不满意的方面满意员工最满意的方面1、公司政策和管理2、监督制度3、与管理者的关系4、工作条件5、工资6、与同事的关系7、私人生活8、与下属的关系9、地位10、安全感1、成就感2、认同感3、工作本身4、责任感5、晋升6、进步绩效管理的核心1.绩效管理是一种激励型的管理系统2.绩效管理是一种系统型的管理工具一个中心：激励五个过程：计划、辅导、考核、反馈、控制导向作用：以正面导向（正激励）为主绩效管理的核心视频剪辑：绩效管理就是——使员工的努力与组织的战略保持一致提升/保持员工的工作意愿发展员工的胜任力提高组织与员工的效率和效益实现组织与员工的共赢灵魂平台依据核心工具中枢归属公司战略目标适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度业绩指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度业绩指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况层次自上而下时间由远至近月度统计标杆房企的战略-绩效分解龙湖项目成功标尺现金流项目与利润型项目看：项目战略对考核指标的影响：项目利润率≥17.2%项目IRR≥22.%项目关键计划达成率≥95%融资指标≥5亿，为公司资金作出贡献集中交房期交房率达到集团标准（一次交房成功率高层98%，叠拼95%）培养输出1名项目总监，1名工程经理总结2.0~2.3容积率项目开发模式关键指标落实至责任部门案例：上海VK职能提升计划的分解职能提升计划的分解思路战略意图两个层面的六大维度进行现状能力分析，并探索提升方法确定提升策略制定实施计划战略意图达成情况分析案例：第四部分房地产企业计划管控体系计划管理的工具与方法绩效管理的核心绩效考核的方法“德能勤绩廉”考核法传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德、能、勤、廉”也占到非常大的部分。最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。目标考核法目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。KPI关键绩效指标考核法又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。理论基础：二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。XX网络学院销售分公司KPI考核指标设计误区对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题。对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题。对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题。对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题。对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。360°考核法又称为全方位考核法。其特点是评价维度多元化适用于对中层以上的人员进行考核。360度考核法最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。BSC平衡记分卡考核法平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。XX中国平衡记分卡案例：战略主题维度战略主题财务层面财务增长F1收入增长F2效率增长客户层面品牌溢价C1知名度C2美誉度C3忠诚度客户满意度C3产品品质C4客户关系管理内部运营层面运营管控I1计划管理I2业务协同资源整合I3资源拓展I4资源维护设计研发I5市场研判I6产品设计学习与成长层面人力资本L1人才梯队建设组织资本L2组织能力信息系统L3信息化建设战略目标1.成为同时满足居住、商业、运动、教育、文化5大元素的城市服务提供商。2.产品以中高端住宅为主、商业为辅，择机介入旅游地产。3.可持续的快速增长，进入区域前10，销售收入2016年达到20亿，成为区域知名地产公司主要战略举措1.强化战略管理：进一步提高公司的战略制定、战略执行和风险防范能力2.强化运营管控能力：通过多期联动开发，加强计划管理