打造完备绩效管理体系

打造完备绩效管理体系纲要解析体系建立指标分解结果处理模块一绩效管理的困惑模块二职责分清达到共赢绩效管理绩效考核模块一：绩效管理的困惑1、绩效考核列举的“绩效考核的五大现状”1、绩效考核就是打分；2、绩效考核就是排队；3、绩效考核就是分粥；4、绩效考核就是形式；5、绩效考核就是效益。2、原因分析：满意度高的企业不多难度大可能产生一些负作用，负激励误入歧途一劳永逸可能束缚打击员工的积极性与创造性二、为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的目的定位错了——理论出了问题方法错了——能力不够做错了或做变了——要么是态度问题要么是理解问题要么是想走捷径（贪大求全）……HR部门想做好，领导不支持或支持不够或者假支持碰到困难退缩屈服——缺乏坚韧性未持续改进……（三）为什么绩效考核常常“走形式”领导要求不严绩效结果没有有效地运用方法不当，无法坚持既定的程序与要求中层管理者执行不力内外压力大，不得已而为之……（四）为什么越考核麻烦越多？没做好，没做对过去没做——麻烦少过去麻烦上交了要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中……（五）绩效考核的功能或目的到底是什么？理解1：测评组织成员的业绩理解2：分辨组织成员的行为是否符合组织要求理解3：识别员工的能力与优劣状况理解4：提升能力理解5：提升业绩理解6：改进工作理解7：目标管理理解8：计划管理理解9：为分配提供依据理解10：其他：请大家提出看法……（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准压力传达到了职位员工感觉到与过去不一样了员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理员工开始知道哪些方面需要改进员工明白仅仅个人业绩突出是不够的在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪怕只是微不足道员工与部门的工作有了计划性了……（七）不搞绩效考核行不行？正反二种观点的理由：如果要做一个优秀的现代企业如果要使分配更加合理、激励更加有效如果想进步、发展如果想从“粗放型”管理转变为“精细化管理”如果想有效而快速地提高组织与员工的绩效如果想有效而快速地提高组织与员工的能力思考：绩效考核与企业管理是什么关系？没有考核就没有管理。考核工作做好了，管理工作就完成了50%；考核没有做好，管理工作还有90%没有完成。考核是绩效管理基础。企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业业绩在哪里寻求？岗位角色企业组织目标体系业务流程企业文化企业业绩：销售收入、市场份额、投资收益员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制引入绩效考核之前的思考1.没有考核是不能的，但是考核不是万能的—对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓?2.您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火—绩效考核方法不同，结果大不同?（绿巨人）3.考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢?模块二：职责分清，达到共赢考核领导小组目标确定体系支持申诉仲裁动力公平导向人力资源部门在绩效管理中的责任设计与完善考核体系宣训考核的目的、意义、方法和要注。督促、检查各部门的贯彻实施。收集反馈信息，以作改进。根据考核结果，管理决策及开发计划HRM直线经理在绩效管理中的职责公证员领导诊断专家教练记录员合作伙伴6个角色员工在绩效管理中职责20%40%30%10%员工在过程中一般都是被考评者.理解支持执行改善•支持考核•支持活动•支持结果•理解政策•理解方法•理解决策•执行考核•建议接受•执行决策我是无辜的•改变行为•改变思想•提高绩效模块三：做正确的事——绩效管理目标体系建设纲要绩效管理的作用1制定目标管理体系2绩效管理体系建立指标层层分解3绩效考核总流程4（1）绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到组织的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2009年我们应该达到什么目标？2010年我们应该达到什么目标？2011年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。（2）制定目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达成目标的过程企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法个人目标实施考核公司的经营目标和重点部门的目标和重点个人目标和重点评估结果应用调整薪酬晋升调配持续提升公司的绩效发展职业计划指导培训个人绩效计划绩效评估考核主管对员工持续反馈辅导、跟踪评审绩效管理系统公司绩效测量分析部门绩效测量分析个人绩效测量分析企业绩效管理系统图绩效管理指标体系的层层分解及实施流程公司经营目标责任书P：制定目标计划生产部门生产定额指标考核生产消耗指标考核职能部门工作效能指标财务指标团队建设营销系统销售指标市场指标D：考核指标落实公司组织月度、季度年、年度考核生产调度会经营分析会质量分析会述职会经营绩效结果分析C：绩效评估部门公司A：绩效改进反馈绩效管理体系关键绩效指标数据的收集与测量方式改指标绩效管理体系的多渠道的绩效数据的来源与收集公司战略具体工作业务计划现有工作绩效评估系统监管标准和行业经济技术指标组织机构和岗位分工国际同行业公司和国内只要竞争对手考核指标绩效考核关键指标的收集和创新发现关键价值驱动因素先进经验各岗位指标平衡配合政策和竞争力分析的需要筛选与公司战略紧密相关指标绩效管理执行机构及人员人力资源部•审批考核流程、内容、指标及审查考核结果•审批薪金、奖金、职位改动•决定考评委员会成员经理主管/员工•协助考评委员会进行考核工作。•建议考核流程及内容•统筹考核工作•分解考核指标到个人•对下属员工进行考核•建议员工薪金，奖金及职位改动•对被考核人考核及反馈工作表现•协助被考核人做好绩效改善计划•对员工表现作汇报总经理人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。考评委员会人力资源部为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。职责：•审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议•审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议•被考核员工的投诉处理•将考核结果反馈被考核人•对考评人的约束监督组成：•考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人左右）。绩效管理体系的仲裁机构及人员考评委员会考评委员会评估总流程中层干部绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。※含业绩指标及综合素质测评人力资源部汇总处理并建议奖惩方案总经理面谈及反馈考评委员会讨论、审批员工自评业绩考核日常考核月考核考评委员会审批人力资源部汇总处理并建议奖惩方案•员工自评•部门经理组织本部门360度考核（综合素质）日常考核月考核普通员工360度考核（综合素质、满意度）年终考核根据结果计算绩效工资及改善方案根据结果计算绩效工资及改善方案部门经理面谈及反馈绩效改善方案绩效改善方案年终考核绩效管理循环图绩效计划是目标绩效评价是关键绩效辅导是保障绩效反馈是目的PADC绩效管理体系模块四：指标分解KPI设计思路与平衡积分法思路：先确定公司指标；然后分解成部门指标；最后分解到岗位指标；设计程序：描述被考核对象的增值工作产出；从每项产出中提取指标；划分增殖产出等级，重要性，给予权重；追踪实际绩效与指标差距；KPI关键指标框架公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划工作能力指标工作任务目标关键绩效指标设定关键绩效指标的Smart原则原则正确做法错误做法具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未分解的复制其他情景中的指标可以度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化的描述数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内可以实现过高或过低的目标期限过长现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可以观察和证明的有时限的Time—bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念绩效指标的类型指标类型举例数据来源数产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核设计关键绩效指标体系确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI明确组织目标自上而下逐级确认增殖产出绘制客户关系图为各项工作产出划出权重针对不同工作产出使用的指标类型利用smart原则设考核指标计为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息修正修正修正修正KPI指标体系工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比税前利润率18%--22%年销售额在20—25万新产品设计质量上级考核：创新性；体现公司形象客户考核：性价比；相对竞争对手产品的偏好程度；独特性；耐用性；提出的新观点数量。上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同；使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象；客户的考核：产品的价值超过了它的价格；在不告示品牌情况下，对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高；客户反映与他们见过的同类产品不同；产品使用的时间足够长；提出30—40个新观点。零售店销售额数量销售额比去年同期有增长销售额比去年同期增长5%--8%竞争对手总结质量上级考核：全面性；数据的价值上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。时限预定时间上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。销售费用成本实际费用与预算费的变化实际费用与预算费用相差5%以内。绩效指标与绩效标准示例工作产出绩效指标实际表现销售利润年销售利润在20—25万，税前利润率在18%--20%销售额21万税前利润百分比20%新产品设计上级考核：上级考核：创新性；体现公司形象客户考核：性价比；相对竞争对手产品的偏好程度；独特性；耐用性；提出的新观点数量。上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同；使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象；客户的考核：产品的价值超过了它的价格；在不告示品牌情况下，对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高；客户反映与他们见过的同类产品不同；产品使用的时间足够长；提出30—40个新观点。零售店销售额销售额比去年同期有增长上级考核：全面性；数据的价值销售额比去年同期增长5%--8%竞争对手总机结上级考核：全面性；数据的价值上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。销售费用实际费用与预算费的变化KPI基本指标标准