搜索
支行长销售管理能力提升训练主讲老师：孙军正博士2015年9月中国重庆孙军正老师简介银行业绩倍增系统创始人中国执行力研究院院长中国执行力十强讲师注册企业咨询顾问师/企业培训师书籍展示（孙军正）孙军正所获得的荣誉孙军正培训图片：18万人次见证客户价值如何提升?团队执行力如何打造？业绩如何突破？请思考这三个问题就业绩要业绩是一个无解的方程式业绩的背后是团队团队的背后是文化文化的背后是执行执行的背后是战略7课程大纲课程内容一、行长角色定位与执行工具二、销售管理-如何打造高效能精英团队三、客户管理-网点存量客户深度开发与挖掘技巧四、绩效管理-团队目标管理与绩效辅导所有行长必须回答的第一个问题：做银行的资产还是负债？•要么做负债，让银行内耗出血，蒙受损失•要么做资产，为银行提供结果，创造价值行长的定位所有行长必须回答的第二个问题是：做银行的放大镜还是大气层？•要么做大气层，把高层战略都折射或损耗掉•要么做放大镜，把银行战略聚焦到一点，把客户点燃行长的作用行长的角色所有行长必须回答的第三个问题：做乘客还是司机？乘客可以在车上睡觉，司机可以吗？•要么做乘客，只对自己负责!•要么做司机，对全车乘客负责！支行行长的角色定位团队管理者业务引导者教练与保姆行长的目标全体员工必须明白自己始终追求的目标是：“超越期望”没有最好，只有更好。排名国家地区金牌银牌铜牌总数001美国353929103002中国32171463003俄罗斯27273892把每一次目标都当是在参加奥运会，只有第一，没有第二！如何让行长当好司机？自己：转换思维，做乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责行长正承受着前所未有的压力：上级希望自己提升绩效，下级希望自己体现魅力，同级希望自己配合得当15S1：执行前结果定义与一对一责任S2：执行中检查跟踪S3：执行后即时激励银行做事最最基本的管理体系：3S执行力系统◆对银行，3S是战略实施工具：帮助银行获得战略结果的管理方式；把领导脑子里的战略变成员工的行动；让所有员工“心往一处想，劲往一块使”；建立不依赖于任何人的制度运营系统。◆对个人，3S是一套做事方式：帮助个人获得结果的基本做事方式；知道自己要什么，找到怎么实现的办法；让员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制。我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了理由！借口！——看似事情做了，就是没有结果！完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责银行中大量存在的现象……在银行有两种人一种是踢球的人，一种是进球的人优秀的银行，多的是进球的人，差劲的银行，多的是踢球的人我们一天进几个球？很多员工一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在很多银行却一次次地发生。任务结果踢球是任务，进球是结果•结果定义对组织的作用：•统一目标，底线控制•结果定义对员工的作用：•自我承诺，交换工资公司为什么聘用你？承诺结果，创造价值是员工的天职！结果定义•人越多的情况下，人越感到这事与我无关。•人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。•那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？责任稀释定律：人越多，责任越少！•重要事情=大家做•大家做=人人做•大家做=别人做•别人做=我不做领导逻辑员工逻辑责任稀释定律你来负责的意思是你要承担这件事情的结果。下达指令的时候，责任人一定是你，而不是你们！责任的背后是利益一对一责任系统：在组织层面进行角色定位，明确每一个岗位的责、权、利。通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩的标准。做到靠“业绩用人，而不是靠老板的感觉用人”。在员工执行层面，主要明确一对一责任，而非一对多。人人头上有指标，千斤重担众人挑！一对一责任把所有人扮成“当事人”/“参与者”，人人对自己的结果负责炒菜管理逻辑—”评论者”与“参与者”麦当劳体系中的三种检查制度:1、常规性月度考核;2、总部检查;3、抽查(在选定的分店每年进行一次)全世界一模一样的汉堡是检查出来的严格的检查监督制度使麦当劳的各加盟店都能达到令消费者满意的服务与标准化!在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”IBM前CEO郭士纳人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的检查就等于说：我不相信你！先小人，后君子，大家都是君子！检查的逻辑：先小人，后君子法制系统：针对的是“事”，是“岗位”，无论谁来做这件事，无论谁来做这个岗位，一切都在阳光之下。我即便相信你，也要假定你有问题，万一做不到怎么办？那我就要检查你，并制定一个防止你做不到的制度，形成制度控制。你越信任谁，你就越检查谁;你越检查谁，你就越信任谁!越亲近的人越危险：监督多大，授权多少事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩1.公开系统:2.公正系统:3.实效系统•事实数据报表系统•KPI•根本原因•~~~~•~~~~•~~~~质询单位质询人被质询单位被质询人质询类型（年/季/月/周）质询日期制表人制表日期改进时间负责人备注12345678910主管批示主管签字质询后改进行动表改进事项关键措施•对事不对人质询系统•以事实为依据，以结果为导向；•对事不对人•改进：每天进步一小步•质询会报告，改进措施承诺；•日结果反馈汇报三大系统打造检查平台即时激励从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制行为遭受挫折行为强化产生新的需求行为抑制，甚至消亡！驱动力内在需求/外在诱因即时激励得到鼓励对的行为错的行为奉献打工偷懒评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离好的奖惩制度对三种人的转变客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？3三大原则即时激励团队管理者的三项要务你的短木板在哪里?方向愿景与目标方法激励与沟通秩序制度和文化支行长应具备之能力332019/9/1534销售管理工作的内涵计划组织指挥控制•设定目标•拟定策略•发展计划•哪些事要做•谁去做•如何做•谁向谁汇报•何时做决策•准做决策•监督•绩效考核•激励•指导•沟通•冲突管理9/15/201935两种不同的管理思维●关注问题：◊描述问题◊谈论过去的失败◊分析问题◊解释你最近的失败◊关注你的弱点和失败◊责备销售人员寻找替罪羊●关注解决方案：◊描述你的远景和目标◊谈论你最近的成功◊分析过程◊解释你最近的进步◊关注你的强项和资源◊向那些在过程有贡献的销售人员致谢“惩罚通常只教会人们如何去避免遭受惩罚，而没有教会人门应如何做对事情。”LOUZES—POSNER《领导的挑战》•按时计酬的职工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。•但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！马斯洛需要层次论生理安全社交尊重自我实现马斯洛提出的人的需要的5个层次发展奖励福利工资荣誉39保健因素激励因素工作场所薪水工作保障监督人际关系组织政策成就感赏识(褒奖)工作本身责任升迁、发展双因素理论员工觉得不满意的项目多和工作的外在环境有关，即为保健因素。保健因素在于维持原有的状况，保健因素却最容易让人不满，所以亦称不满因素(可防止不满的因素)。这些因素的变化可让人员的工作态度短期改变，也叫做维持因素。激励因素可激发人员工作意愿，产生自动自发的工作精神，故又称满意因素(可带来满足)。一个组织不能只靠提供保健因素维持一定工作水平为己足，应进一步增近保健因素让组织绩效达最高境界正激励与负激励相结合的原则•坚持以正激励为主，负激励为辅。•正激励，负激励，两者缺一不可！•正激励，负激励，相互配合，协调一致！恐惧激励法诱因激励法人性激励法‧惩戒‧加薪‧成就感‧责骂、恐惧‧奖金‧被肯定‧降级、降薪‧红利‧兴趣‧革职‧特别津贴‧责任与权力‧削权‧奖励性福利‧挑战性的环境‧冰冻不重用‧分红入股‧荣誉神奇的三种激励方法实现有效沟通培养有效倾听技能有效沟通建议之一你的倾听能力如何？•有效倾听技能—使用目光接触—赞许性点头—恰当的面部表情—避免分心举动手势—提问、复述或笔记—。。。。。实现有效沟通实现有效沟通语言体态有效配合有效沟通建议之二距离、表情姿态、服饰。。•命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果专题：关注沟通中的形象属于形象的内容：长相（先天的，一般不能改变）衣着发式表情、动作后天的，可以改变语言的运用语气、语调运用建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。服务的四个瞬间接触客户帮助客户理解客户留住客户客户服务循环外部（门前）、内部（填单台、休息区、自助区等）饮水机、书报架、自助设备、宣传物料等内部员工的服务形象与行为规范客户服务的规范、技巧等现场管理四要素1234环境（外部、内部）设施（设备、物品）人员（仪容、仪表等）方法（基础、主动）第1个S整理区分“要”与“不要”第2个S整顿第3个S清扫第4个S清洁将不用的东西彻底清除将要用的东西定点放置时时美观、干净第5-7个S教养、安全、节约使员工养成好习惯7S管理法客户经营现状潜在客户沙子里的金子Mass大众客户2%-10%客户结构严重不合理服务客群–Mass（又称：潜力客户）何谓Mass户？他们是谁？他们主要需求？50万Mass:AUM50万潜力财富管理客户群，他们只是把钱放别家、分散放好几家或还年轻投资理财累积财富贷款需求没钱人(TrueMass)实施与建立存量客户关系的方法与技巧一三二四五六存量客户关系建立与挖掘技巧——客户转介绍存量客户关系建立与挖掘技巧——客户分层分群客户经营成功的关键因素客户的七个期望1.GettoKnowMe请了解我2.BeAccessible让我连络得上你3.MakeitEasy化繁为简4.GuideMe清楚地引导我5.InvolveMe让我参与其中6.EarnMyTrust赢取我的信任7.StaywithMe长相左右Step1•破冰：认养•记录下认养客户阶段之客户属性资料Step2•认识：邀请客户来网点•根据第一通认养电话筛选优先约访客户Step3•追踪邀约•定期联系发展“生客”为“熟客”的流程•梳理客户：关于目标管理的七个问题•做什么？•谁做？•什么时候做完？•做到什么程度？•谁检查？•向谁汇报？•做不完怎么办？我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成我原来是可以做到的！运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？如何确保目标的实施•实施前进行必要的沟通（双向）•将目标变成工作计划——书面化•明确考核标准•授权并进行跟踪检查BSC平衡计分法之重点•财务业绩指标•客户业绩指标•内部经营流程业绩指标•学习成长业绩指标59让企业战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化。分解业绩指标的实用方法！1.将全部的业绩指标第一时间分摊为月、周、日、人2.找出活动量管理的KPI3.应用事前、事中、事后的管理方法4.每周、每月检讨业绩落后原因5.几经改善无效、业绩依然无起色，必须使用非常方法，如更换营销策略改变、调整管理办法、针对营销专员进行换血、更动管理者主力产品等60绩效辅导的意义绩效辅导是一个持续的过程，贵在坚持！绩效评估绩效管理流程目标设定回顾辅导结果运用作为网点绩效管理中不可或缺的一环，贯穿全程的绩效辅导与沟通是将绩效管理过程由奖惩导向转向绩效提升为导向的关键一步。•绩效沟通与辅导应贯穿于绩效管理中，与日常工作紧密结合。通过及时、有针对性的沟通，引