新奥集团绩效管理体系思路

新奥集团绩效管理体系思路（（20022002年年88月月1212日日，河北廊坊），河北廊坊）中国人力资源开发网（简称:中人网）22我们对新奥需求的理解：绩效管理体系将实现：¾向新奥的员工更加清晰地传达目标、指标及期望¾将个人目标与战略目标统一起来¾员工个人绩效不断得到改善¾员工的能力得到不断提升和改善¾更加客观的衡量个人绩效的标准¾奖励与绩效更加明确的挂钩¾更准确的定义培训与发展的需要331.绩效管理体系改进的关键44六流的管理者不知为什么干/如何干/干什么五流的管理者自己干/下属无事干成功的关键四流的管理者自己干/下属跟着干三流的管理者自己不干/下属干二流的管理者自己不干/下属玩命干一流只要活着¾绩效管理成功的关键在于改变各级管理者的心态和管理习惯，真正将绩效考核纳入企业的管理流程而非仅仅形成一套考核系统。¾管理者需要一个合理的绩效和发展之间的特殊法则，协调好教练员与裁判员这两个角色的能力，这是绩效改进考核有效性的关键。55管理者需要做的：管理习性和管理做法的改变，变“救火队员”为“教练员+裁判员”；责任意识；保证下属成功是管理者的责任，管理者与员工应当是绩效伙伴关系；服务意识；绩效提高中的每一个方面都应该为组织成员服务，服务原则是对绩效管理整个过程最有力的检查手段之一。管理者应当思考每一次沟通、每一份报告为员工带来了什么。信任原则；明确责任是双方的，高层管理者必须下放责任，中基层管理者必须接受并承担责任，要营造一个每个人都感到应该对他所负责的事项承担责任并按此责任采取行动的环境。“唯有此，我们才能真正理解绩效管理的涵义”绩效管理：是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。强调绩效管理不是管理者不得不去完成的一项工作，而是管理者进行有效管理必须掌握的管理工具和管理手段。662.绩效管理系统介绍77传统人事考核与绩效管理循环的区别绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。绩效管理循环传统的人事考核88分层分类的任职资格体系基于战略的人力资源规划以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核体系基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系培训开发职业生涯规划与设计多条晋升的通道与成长阶梯任职资格等级制度绩效考核制度薪酬制度资格晋升制度岗位轮换制度培训教育制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，绩效考核体系必须是建立在任职资格基础上，基于KPI指标的全面绩效评价体系，评价结果通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励，不断提升员工的能力和工作绩效水平。99绩效管理基本框架集团战略集团目标确定部门目标确定个人目标确定个人考核指标确定绩效辅导过程考核沟通反馈持续改进Y经营检讨部门会议等形式部门目标分解考核双方沟通确认行为标准计划调整N绩效管理循环经营检讨10102.1企业经营检讨通过经营检讨：¾防止“战略稀释”现象的发生；¾建立符合企业战略的协调一致的指标体系；¾从单一财务指标考核走向全面的绩效考核；¾明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为；财务的角度客户的角度内部流程的角度学习与发展的角度远景与战略远景与战略价值创造价值创造经营检讨的主要工具：平衡记分卡2002年6月5日绩效管理基本框架集团战略集团目标确定部门目标确定个人目标确定个人考核指标确定绩效辅导过程考核沟通反馈持续改进Y经营检讨部门会议等形式部门目标分解考核双方沟通确认行为标准计划调整N绩效管理循环经营检讨2002年6月5日绩效管理基本框架集团战略集团目标确定部门目标确定个人目标确定个人考核指标确定绩效辅导过程考核沟通反馈持续改进Y经营检讨部门会议等形式部门目标分解考核双方沟通确认行为标准计划调整N绩效管理循环经营检讨1111平衡记分卡产生的背景¾信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变¾顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平¾产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用¾当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性1212平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定原则•包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)•将战略目标、短期目标和年度预算相连接•强调业绩的前置和后置指标•不仅仅局限于财务指标•在公司的上下、左右寻求平衡平衡记分卡的制定原则1313平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略1414价值创造战略1战略2战略3财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标前置后置后置前置指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。1515通过平衡记分卡，找到指标的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述。如：•如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。•如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。•如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。•如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产品质量和服务产品质量和服务按时交货率按时交货率增加客户忠诚度增加客户忠诚度资产回报率资产回报率员工技能16161月2月3月4月5月6月半年合计各品牌产量之和运营中心各品牌销量之和运营中心现时单品牌市场占有量营销中心同档次产品占有量营销中心市场占有率营销中心净利润运营中心平均净资产运营中心净资产受益率运营中心负债总额运营中心资产总额运营中心资产负债率运营中心5客户满意度企业级营销中心实际引进人才数政工中心实际需要的人才数政工中心人才吸引力政工中心KPI指标完成情况1产销量指标名称序号指标类别相关数据名称数据来源部门34资产负债率6人才吸引力2市场占有率企业级企业级企业级企业级企业级净资产收益率明确KPI指标之间的关系后，通过对经营指标的监控，找出企业实现战略的关键问题所在，并落实到企业各个部门中。1717集团经营战略&方针部门SWOT分析部门策略目标执行方式部门关键指标（KPI）二级KPI指标体系部门职责定位行为考核要素职位KPI指标经营检讨过程经营检讨过程部门经营检讨过程1818战略目标和经营重点企业KPI指标部门KPI指标部门职责KPI指标库部门负责人KPI指标企业领导人KPI指标KPI指标库KPI分解提取经营检讨提取经营检讨平衡记分法KPI指标的落实19192.2员工绩效管理循环2002年6月5日绩效管理基本框架集团战略集团目标确定部门目标确定个人目标确定个人考核指标确定绩效辅导过程考核沟通反馈持续改进Y经营检讨部门会议等形式部门目标分解考核双方沟通确认行为标准计划调整N绩效管理循环经营检讨2002年6月5日绩效管理基本框架集团战略集团目标确定部门目标确定个人目标确定个人考核指标确定绩效辅导过程考核沟通反馈持续改进Y经营检讨部门会议等形式部门目标分解考核双方沟通确认行为标准计划调整N绩效管理循环经营检讨业绩考评基础工作任职资格/KPI指标库确认目标并达成一致确定职位的考核指标制定考核标准业绩考评过程收集信息评价过程面谈确认结果准备/进行评估面谈拟定出提高业绩计划结果运用结果综合运用于薪酬、调配、晋升和培训绩效考核循环图培训重点：1、KPI指标分解2、任职资格转化为行为指标3、指标权重4、有效的沟通和辅导5、信息收集的技巧6、避免业绩评价误区7、如何进行面谈8、结果的综合运用2020绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）设立监控点、信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标规范的考核操作流程，十分强调员工的参与，使完成和提升工作绩效成为考核者和被考核者共同的责任，真正使考核成为管理过程。2121¾绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递过程。¾绩效目标的设立是牵引部门工作前进的关键。¾绩效目标的设立是一种协调过程。¾通过设立绩效目标可以最大限度地减少不确定性。¾通过设立绩效目标及衡量标准，以便于控制。为何设立绩效目标：设立目标的管理者和组织，其绩效总是会比不设定目标的更好吗？预则立,不预则废1、明确的目标通常与更高的组织及个人绩效相对应。2、高质量地设定目标比泛泛地设定目标更可以产生较高的绩效。2.2.1绩效计划阶段2222绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理改进目标检查报酬辅导辅导检查目标目标设定是PDCA管理循环的第一步,是管理者管理行为的最基本要求！2323绩效的含义：(一)绩效==结果+过程(二)绩效==已经做了什么+将来能做什么(三)绩效==完成了预定的任务绩效的含义是非常丰富的，根据场合、时段、人员的不同而赋予不同的含义。绩效考核目标的设立也可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：1、对中基层部门主管：绩效考核目标＝业绩目标＋衡量指标＋改进点2、对一般性工作人员：绩效考核目标＝工作计划＋衡量指标＋改进点3、对事务性工作人员：绩效考核目标＝职位应负责任＋例外工作＋衡量指标4、对例行性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋准确性5、对应急性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋高压线2424设立目标的三个误区:¾不准确的目标/计划是在浪费管理者的时间目标/计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。¾目标/计划可以消除变化管理者制定目标/计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。目标/计划本身不能消除变化，无论管理者如何制定目标/计划，变化总会发生。¾目标/计划降低了灵活度目标/计划意谓着承诺，它之所以成为一种约束，是因为管理者在制定目标/计划后就不再作任何修正了。事实上，目标/计划应该是动态的。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。2525设立绩效目标的原则:¾结果与行为相结合原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。¾绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。¾阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。¾客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。绩效目标的来源¾来源于职位应负责任，但又不完全等同于之。¾来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献¾来源于业务流程最终目标，体现出该职位