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有效的绩效管理突破意愿行动结果过程战略目标使命与价值表象：是否愿意投入—个人：敬业/责任心/主动性等—组织：协作/配合/响应/团队—业务：适应/创新深层：是否为适合的人—素质模型：动机/形象。。。表象：是否有能力—个人：能力—组织：角色履行—业务：目标理解深层：是否胜任或人/岗匹配—任职资格标准：知识/经验/技能表象：是否正确行动—个人：锚定目标与效率行动—组织：一体化行动—业务：流程与规范深层：正确做事—最佳实践模式表象：是否有正确结果—个人：目标达成—组织：价值与贡献—业务：创新与发展深层：做正确的事—KPI：战略目标实现本性的人岗位的人实践的人绩效的人WillingnessActionProcessResult选聘与激励评价与培训诊断与辅导目标确定与分解/落实一、绩效是怎样产生的价值牵引力使命感、文化、薪酬奖励、发展纪律与约束力制度、规范、惩罚与末尾淘汰员工自我驱动力战略与组织高绩效达成管理者培训与开发反馈与指导流程与协调团队合作有效流程再造想干事，能干事、干了事、干成事二、高绩效是组织系统作用的结果三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理中国文化影响下先天职业素质缺乏1）行为模式的改变2）转变思维模式——聚焦价值与需求首要的就是认识环境突变约瑟夫：体验经济咖啡豆咖啡豆与咖啡1美元/磅咖啡/一般咖啡店5-25美分/杯咖啡/品牌咖啡店2-10美元/杯咖啡/五星级酒店5-25美元/杯产品商品服务体验积极有效反应价值创造工作模式创新产品形态创新人的转型业务提供物产品商品服务体验经济功能采掘提炼制造/交易支持功能整合关键属性自然的标准化的满足使用的情感的卖方贸易商制造商提供者展示者买方市场用户客户客人需求要素特点/功能特色利益突出感受基于价值管理创意、思想和发现，正在以不可思议的速度不断喷涌，以惊人的方式推动世界日新月异IBM的价值创造：1、帮助客户把说不同话的软件和硬件整合2、帮助客户进行企业流程再造，如ERP、SCM3、替客户建构基础信息架构，如建机房或企业备员系统凸显差异化，过去用“量”的概念卖硬件，只能比价格，现在用“服务”来卖，突出IBM的价值谁能把小车推走？谁能改变系统？In-outOut-in视野决定思路/逻辑思路/逻辑决定方法方法决定出路/未来郭士纳：从书桌上了望世界是危险的危害：——丧失机会——陷入危机——价值点无法聚焦如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天开的.这就是说,要改变某系统的状态,站在系统之内是不行的.2）思维模式转变——聚焦价值与需要（续）以自己的角度和立场看问题：•本位的•自我为中心的•利己的以顾客的角度和立场看问题：•换位的•以客户的立场工作或提供服务：调查需要/理解需要/让客户对服务行为满意/让客户参与并创新提供有效问题解决•利它的：针对需求个性化服务3）思想意识与原则转型管理思想与原则转型•每一项工作都是重要而关键的-承受一定的风险，做到与众不同只有创造价值才会得到回报•创造的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要勇于面对困难和问题并予以解决•明天将会不一样。不断学习，勇于迎接挑战是非常重要的。三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理快速反应：一个管理者的苦恼：对下属/相关协调关系人提出许多工作的要求，说了十件，但往往出现偏离，或衰减，或走样，您认为原因是什么呢？请提出问题解决的思路。人都有避重就轻趋向前因与后果管理是否认识到必要性是否在其责任范围内是否值得做是否有精力或能力管理者有效工作在于充分沟通为什么？做什么？怎样做？1）有效管理是一个习惯写下来的作用：-理清思路，问题更清楚-写的过程变的理智-便于督导-便于总结和考核-便于共享和保存-经验积累-比听更容易节省时间。。。。。。说和做是两个概念米卢的领导之道带领中国足球队一举冲向世界杯的国家队主教练米卢被称为“神奇教练”。他的神奇不仅在于他的足球教练技术的高明，更重要的是对球员管理水平的高明。他的成功主要是用人的成功和对敬业精神的追求。竞争上岗：预备人员只有达到一定的量级才可能产生真正的竞争气氛。米卢列出的赛前集训名单总是最大的，超过任何中国教练的预期。而且，其中有许多陌生的面孔，许多似乎理所当然的人也可能榜上无名。看似理所当然应该上场的人容易骄傲，吃老本，不敬业，所以让部分这样的人下岗，可以起到杀机儆猴的作用。让“老人”也有危机感，不敢松懈。米卢还不断增加新面孔，给“新手”以鼓励和机会，让他们不断看到希望，不断进取。在十强赛期间，米卢让所有的人都明白：任何人都有可能落选，任何人都可能上场，让所有的人都有表现机会。让所有的人都心服口服，从而达到队伍的团结。米卢挖掘出一大批足球新星，队员没有主力和替补的说法，个人服从球队整体战术的需要，没有不可替代的人物。形成了良性的心态循环，创造了有序竞争的氛围。营造公平的竞争氛围团队的竞争与合作抓大放小为了实现大目标，在一些小问题上可以适当妥协，化解矛盾，减少阻力，形成合力。例如对于来自各种报纸的说三道四，米卢以不懂中文为理由，根本不理睬。米卢的领导之道攻心为上态度决定一切–S–s用人之长–M–B–T–E-个人激励米卢知道，态度好不能决定一切，但是，态度不好能决定一切。郝海东以前态度不好，不认真就不用，最后自己反省了问题，再给他机会，结果表现很好。用人所长，委以重任，对方必然誓死效忠。与卡塔尔的客场比赛：卡塔尔速度和技术都很好，前锋的冲击力很强。米卢能够力排众议，启用了两个速度优势明显的人物，让他们做前锋首先让对方疲于奔命，然后再用精确攻击型选手来真正达到进球的目标。米卢还是一位教育家和心理学家，他想方设法把自己的想法、战略灌输到每个球员心中，让他们自己去体会，并渗透到行动中去。他特别重视队员的心理调节，在战斗之前把队员的精神调到最佳状态，充满自信的参与比赛。三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理5、预防和根治“大企业病”“中年危机”：——好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉——内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机——固守已有不愿冒险或意志消沉——试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。•同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。企业因“责权和标准”不明而自毁长城•组织沉溺于“不求上进”的文化——每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟——“推委”成为人们的习惯：目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好。。。惩罚代替一切：人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖•组织沉湎于“麻木不仁”的氛围——呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海——人们明知真相如何，可是却隐忍不发•组织处于“混沌无序”的状态——目标/绩效无法落地，形同虚设——人员选、用、育、留，全凭主观臆断——表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少基本认识组织经常处于承担过多责任和逃避责任的循环圈承担过多责任逃避责任承担起争取成功的全部责任即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号陷入麻烦无法摆脱转移责任，专注他人而不是自己的责任尽量少承担起争取成功的全部责任感到权力被剥夺或脆弱基本认识之一：建立承诺•责权是一份个人的承诺与誓言——你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务——责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果——不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法解决之道之二：以责任结果为导向•责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的——我们需要对做之事与为什么做建立正确的认知：正确做事与做正确的事是同时的要求——忙的人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要获得正确的结果消防员：最终完成救火/救人/救物“执行财务核查”：防止或找到财务漏洞“执行培训”：提高组织效益解决之道之三：强调个人的责任能动性•履行责权需要个人判断和决策空间——如果老板叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求你对活动负责。所以授权与责权必须共存——你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责解决之道之四：强调责任独立性•责权不可分摊或预设条件——切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都获得共识和许诺——责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。。。责权一律不打折扣，不构成规避责任的借口——你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责——当老板没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断清晰和完善你责权的责任解决之道之五：强调责任的整体性•组织整体的责权属于组织中的每个人——每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合或牺牲“属于”自己的资源——个人责权并不代表个人的山头主义解决之道之六：必须对责任履行结果进行管理•没有后果的责权毫无意义——后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果正面结果：如果成功履行责权所得负面后果：如果不能履行责权的惩罚——后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础解决之道解决之道推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题•责任不到位，形成责任“真空”•责权跨越——越级管理——越权行动——责任屏蔽•人为制肘推行责任文化/机制关键领导与管理者：——身先士卒（意志与承诺表现）——轻重缓急——问什么，喜欢听什么——任用什么人——奖励什么三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理目标战略目标-计划1、企业战略管理框架宗旨与愿景财务客户内部流程学习与发展关键成功领域关键驱动力前瞻性关键成果结果性绩效指标重点策略与计划衡量正确的事关键结果领域KeyResultArea正确衡量关键绩效指标KeyPerformanceIndicators目标Target赤壁之战的故事绩效指标分类考核指标通常分为三类：特征性指标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性指标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。结果性指标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。战略战略目标、KRA和KPI（针对组织）过程中的KRA和KPI（关键业务活动）从上而下愿景部门目标、KRA和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上2、重要的是企业战略转化——KPI指标的设计年度KRA/KPI（业务单位）年度KRA/KPI（公司）3-5年目标与战略经营重