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1变革之道，成功之道赢在绩效赢在绩效洪洪生生教授教授变革之道，成功之道洪洪生生教授教授北京大学客座教授北京大学客座教授清华大学特聘教授清华大学特聘教授中山大学兼职教授中山大学兼职教授20072007年度中国十大培训师年度中国十大培训师6060多家企业首席执行顾问多家企业首席执行顾问被美誉为被美誉为““中国中国KPIKPI第一人第一人””13年职业顾问师经验，曾任职世界顶级咨询机构；曾帮助4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；部分咨询客户：广东移动、联想电脑、富士康、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、成都全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁、曼秀雷敦、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、包头液压、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、广东新粤沥青等我们不能改变我们不能改变风风的方向，的方向，但是我们可以掌握但是我们可以掌握帆帆！！2变革之道，成功之道什么是绩效•简单地说，绩效（Performance）就是工作的成果。变革之道，成功之道什么是KPI••KPIKPI是衡量绩效的参数。是衡量绩效的参数。•K-Key关键；•P-Performance绩效；•I-Indication指标。••KPI:KPI:关键绩效指标。关键绩效指标。如：利润额、营业收入、回款率、库存周转率、客户满意度、交货及时率等3变革之道，成功之道第一单元：正确认知绩效考核第一单元：正确认知绩效考核第二单元：绩效考核的内容第三单元：绩效考核指标的分析课程进程第四单元：以绩效为导向的激励机制第五单元：正确认知绩效管理变革之道，成功之道这个车队我这个车队我怎么管？怎么管？4变革之道，成功之道KPIKPI是什么是什么通俗地说，通俗地说，KPIKPI就是衡量职责就是衡量职责//流程工作成果的流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。数据表现出来的。KPIKPI就是工作的就是工作的（（）、（）、（）、（）、（）、（）、（））预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……成本产品合格率、顾客满意度、设备完好率……质量交货及时率、资金周转天数、库存周转率……时间销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……数量举例KPI维度变革之道，成功之道11、员工每月写总结、员工每月写总结22、上交主管打分，并自、上交主管打分，并自评（评（8080％＋％＋2020％）％）33、计算分数、计算分数44、计算绩效工资、计算绩效工资某公司的绩效考核流程某公司的绩效考核流程5变革之道，成功之道PeterF.Drucker彼得.杜拉克）的问题是先有工是先有工作，还是先作，还是先有目标？有目标？变革之道，成功之道1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名《管理实践》中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的起源目标管理的起源6变革之道，成功之道工作十字架（绩效考核）方法论工作十字架（绩效考核）方法论前前中中后后变革之道，成功之道96%96%完成目标值得满分，每低于完成目标值得满分，每低于11个百分点扣个百分点扣11分，扣完为止分，扣完为止10%9898％％SLASLA预测准确率预测准确率10%≤≤55％％欠费率欠费率完成目标值得满分，低于完成目标值得满分，低于5050％为％为00分，在分，在5050％～％～100100％之间线性得分。％之间线性得分。评分标准10%10%15％15%30%权重95%95%实际实际绩效绩效加加//扣分项扣分项8585％％大大客户满意度客户满意度≤≤22％％大客户流失率大客户流失率500500万万营销成本营销成本1.21.2亿亿新业务收入新业务收入100100％％业务收入完成率业务收入完成率得分目标值目标值KPIKPI某公司大客户主任绩效考核表（例）某公司大客户主任绩效考核表（例）SAMPLE考核周期：2006年第一季度考核对象：***7变革之道，成功之道目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系公司目标目标绩效（结果）绩效（结果）部门目标目标绩效绩效部门目标目标绩效绩效部门目标目标绩效绩效员工目标目标绩效绩效员工目标目标绩效绩效员工目标目标绩效绩效变革之道，成功之道第一单元：正确认知绩效考核第二单元：绩效考核的内容第二单元：绩效考核的内容第三单元：绩效考核指标的分析课程进程第四单元：以绩效为导向的激励机制第五单元：正确认知绩效管理8变革之道，成功之道从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：¾基于素质的绩效管理¾基于过程的绩效管理¾基于结果的绩效管理投入（素质）过程（过程行为）产出（结果）绩效管理模式绩效管理模式AACCBB变革之道，成功之道KCIKPI绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容•关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）•关键能力素质指标（KCI）采用360度测评•上级打分权重占50%•同级打分权重占20%•直接下级打分权重占30%GS•过程性/阶段性工作目标（GS）（按评分标准打分）AACCBB9变革之道，成功之道素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如‘素质’、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“胜任能力”、“才能”等。KCIKCI（KeyCompetencyIndication）就是关键素质指标就是关键素质指标。KCIKCI的的定义定义变革之道，成功之道GSGS的定义的定义•GS是Goals或Goalsetting的简称•GS的中文是指工作目标•GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对...9过程性9辅助性9难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。10变革之道，成功之道企业关键业绩指标（KPI-KeyPerformanceIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。通俗地说，通俗地说，KPIKPI就是衡量职责就是衡量职责//流程工作成果的参流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。出来的。KPIKPI的定义的定义变革之道，成功之道第一单元：正确认知绩效考核第二单元：绩效考核的内容第三单元：绩效考核指标的分析第三单元：绩效考核指标的分析课程进程第四单元：以绩效为导向的激励机制第五单元：正确认知绩效管理11变革之道，成功之道KCI考核变革之道，成功之道••通用通用能力素质能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。••专业能力素质专业能力素质是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)AA专业能力素质专业能力素质A职位族例如:z专业知识技能z搜集信息z解决问题z主动精神z沟通协调z交往能力BB专业能力素质专业能力素质B职位族CC专业能力素质专业能力素质C职位族能力素质模型能力素质模型构成构成12变革之道，成功之道克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。5级光明磊落：公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。4级尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。3级落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。2级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。1级定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。举例责任心责任心素质指标举例变革之道，成功之道以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。绩效考核个案练习案例练习13变革之道，成功之道4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。（接下页）5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班1—2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10—20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。案例练习变革之道，成功之道。。。固守既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念、新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新资讯的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。学习创新坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标达成。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有