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（一）作为一名企业管理咨询顾问，在提供管理咨询服务的过程中，笔者发现，“考核‘重罚不重奖’”往往是员工反映最集中问题之一。这是因为多数企业的绩效管理制度中，处罚规定远多于奖励规定，从而出现了“做得越多，罚得越多”的情况，故员工不愿意去承担更多的责任，企业上下呈现出一种“及格追求”的态势。前不久笔者为陕西某制造企业A提供管理咨询服务，调查问卷结果显示，有超过40%的接受调查者认为“考核‘重罚不重奖’是影响考核执行的最主要因素”，参见图1。但笔者后来发现，A企业并未建立一套规范的绩效管理体系，除了人数占企业总数仅1/20的中层管理人员背负有针对性的绩效考核指标，其他人员并未受到绩效管理体系的约束和激励。那么也就是说，在A企业，所谓“考核‘重罚不重奖’”的命题实际上并不存在，因为根本没有“考核”可言。那为什么A企业的员工对“重罚不重奖”还有着如此一致的意见呢？经过调查，笔者发现，该企业有一套非常庞杂的行政奖惩体系，大到产量、节点的完成情况，小到包干区的整洁，都被包括在内。所有的部门和员工都受到一些行政奖惩条款的控制。在A企业，这些行政奖惩皆被称作“考核”。例如，生产计划部“考核”各相关部门的节点完成情况，安全环保部“考核”所有部门的现场管理完成情况，党委办公室“考核”所有部门的宣传稿件完成情况……各个职能管理部门皆有一定的“考核权”（总计有18个部门有“考核”其他部门的权力），制造部门和销售部门没有考核权，前者“考核”后者，后者叫苦不迭。事实上，未理清行政奖惩和绩效管理间关系的情况并非A企业独有，在笔者以往咨询过的其他企业也不同程度的存在这样的问题。那么，行政奖惩和绩效管理究竟是什么关系呢？（二）行政奖惩一般指的是，企业的各项规章制度规定的针对企业内部门和员工的奖励和惩罚条款。自从企业这种形式诞生的第一天，行政奖惩就出现了。如果把企业比做一个国家的话，那么行政奖惩就是这个国家的法律体系，二者间的差别是行政奖惩有可能会包含一些正向激励的内容，法律体系则不可能包括正向激励。绩效管理的一般定义是，企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在现代企业管理中，绩效管理和行政奖惩有较大的差别：一、从内容来看。行政奖惩覆盖到了企业运营的各方面，只要是通过正规程序制定的制度，其中的每一项奖惩条款都属行政奖惩的范畴。绩效管理则无法包括那么广的范围，“绩效管理应面面俱到，所有工作表现的正误都应在考核中有所反映”的观点被认为是最典型的关于绩效管理的错误之一。现在运用最为广泛的绩效管理工具——KPI的指导思想是，用20%的指标控制80%的工作业绩，这与行政奖惩近100%的覆盖面形成了鲜明的对比。二、从执行主体来看。对行政奖惩来说，根据公司各项规章制度规定，多个部门均被赋予实施行政奖惩的权力。而对绩效管理而言，直接上级是天然的考核者，其他各业务相关者是信息提供者，对所提供信息的准确性负责，这是无庸置疑的。在前述的案例中，A企业很多员工认为某些职能管理部门也是二级单位的考核者，这种观点是不对的，实际上前者只是具有行政奖惩的权力而不具有考核权。三、从激励方式来看。行政奖惩就象是一个国家的法律体系，企业内任何一个主体都必须遵守，一般来说是刚性的，即便遵守制度很好，也不会给以奖励。例如，企业的现场管理制度规定：“严禁随地吐痰，违者罚款10元。”很少会因为某部门或员工从未随地吐痰便给其奖励。也有一些行政奖惩条款含正向激励的因素，但相对负向激励其数量要少很多，而且多为阶段性或临时性的。而绩效管理则兼有正负激励，且特别强调正向激励，鼓励员工去追求卓越。作为人力资源专业的咨询顾问，在企业设定绩效指标的目标值时，笔者通常会建议不要过高或过低，而要让被考核者跳一跳即可够得着。所以说，“考核‘重罚不重奖’”是不对的，而从原则上讲，“行政奖惩‘重罚不重奖’”则很难用简单的对或错来判断。A企业的员工普遍认为“考核‘重罚不重奖’”是影响当前考核执行的最主要的因素，这是因为在A企业，行政奖惩和绩效管理并没有进行严格的区分，二者混在了一起。四、从执行流程来看。作为企业的规章制度，行政奖惩具有较高的严肃性和较强的规范性。任何一项行政奖惩条款，从针对的方面，奖惩的措施，奖惩的额度，都需要经过总经理办公会等“立法机构”的审议通过，任何人无权更改，包括直接承担行政奖惩执行的责任部门在内。而绩效管理的灵活性相对较高。绩效管理的制度也需经过“立法机构”的审批才能够付诸实施，但其具体内容则可由相关主体做相应的调整。例如，在考核指标的选取，权重的设置等方面，直接上级（考核者）均有较大的自主权。特别是“工作任务考核法”，工作任务的安排完全是由考核者和被考核者双方沟通确定，绩效管理的组织部门只需备案即可。五、从时效性来看。既然是法律体系，行政奖惩自然需保持相对稳定，只有在外部环境或企业状况发生较大变化时才会进行相应的调整。而绩效管理则强调“动态可调整”。一般而言，在一个考核周期结束以后，企业绩效管理的组织部门都应组织例行的讨论会，对考核体系进行微调，调整的内容包括目标值的设定，权重的设置等等。而到了年末，企业往往还会组织大规模的讨论会，对绩效考核指标等的选取进行审议，需要时连考核方法都可能会发生变化。（三）同时，绩效管理和行政奖惩又有着种种联系，二者间不是截然分开的。从历史角度来看，在企业管理的“初级阶段”，绩效管理未被作为一个独立的概念提出之前，所谓的考核指的无非就是如何用收入反映员工的业绩，即建立一种业绩与收入间纯粹的数学函数关系。针对生产操作工人的计件制和针对销售人员的提成制是最典型的例子。此时，考核的概念是极为狭隘的。在这一阶段，行政奖惩的一些内容事实上属于我们现在所指的绩效管理的范畴。需要注意的是，尽管随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理成了一个独立而有丰富内涵的概念，但绩效管理和行政奖惩的内容重叠的现象仍然存在。在设计生产操作工人的考核方法时，我们一般会采用“计件制（计时制）+标准考核法”的模式。所谓“标准考核法”，指的是将一些针对生产操作工人的规章制度直接作为考核细则，有时会用分数的扣减来替代金额的扣罚。这是因为对于生产操作工人来说，除了产量等有限的几个指标，很难再提炼出其他的KPI，所以我们用“过程考核”作为产量等指标这种“结果考核”的补充，通过规范其行为，严格操作规程，来保证业绩的达成。除了“标准考核法”，还有一种“事件考核法”，即对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括重大工作失误、重大工作成果及其他需要关注的事件等。而这里的“事件”中有相当的部分来自于公司的规章制度，已有相应的行政奖惩条款，纳入绩效管理的范畴则表明了企业管理层对此类问题的高度重视。此外，如果采用KPI的考核方式，往往也会参照公司的规章制度进行指标的制作，此时绩效管理与行政奖惩间也有相通之处。（四）综上所述，行政奖惩和绩效管理是两种非常重要、应用极其广泛的企业管理工具，二者间有着或明或暗，或直接或间接的种种联系。行政奖惩覆盖的是企业运营的方方面面，“大到国计民生，小到一张纸屑，”全面性是衡量行政奖惩体系优劣的一个重要标准，而绩效管理则强调“关键”二字，二者皆不可偏废。企业首先需要有一套全面的行政奖惩体系，以约束企业内部各主体的行为，保证企业运营的规范、有序。其次，企业还需有一套科学、系统的绩效管理体系，将促成企业增长、战略目标达成的关键因素选取出来，由相关的责任主体承担。不妨可以这么看，行政奖惩的着眼点主要落在“和平”上，绩效管理的着眼点则更多落在“发展”上，只有“和平”与“发展”齐头并进，企业才能取得成功。对于国内企业来说，较常见的是“大行政奖惩，小绩效管理”。也就是说，行政奖惩的规定纷繁芜杂，包罗万象，甚至一些本应用绩效管理的方式来体现的内容都进入了行政奖惩体系（例如前述的生产管理部对产量和节点的考核），而绩效管理则存在“被考核者缺位”或考核内容过于单一的问题。针对这种情况，笔者建议采取如下措施：第一，从“一张白纸”出发，搭建全新的绩效管理体系。应严格按照公司战略自上而下的分解方法，设计相关的绩效考核指标。对于企业已经存在的行政奖惩体系，在设计绩效考核指标的过程中不做考虑。例如，尽管产量和节点已经有行政奖惩的相关规定予以约束，但因为它们对于相关部门和岗位业绩的达成具有重要的意义，那么也应作为绩效考核指标。第二，根据绩效管理体系，对行政奖惩体系进行修订。如果一些关注点已经采取绩效管理的方式进行约束和激励，那么企业应考虑这样的内容是否还需要保留在行政奖惩体系中。一般来说，需保留的情况较少。特别是对于强调正向激励、企业应鼓励员工去努力追求更高业绩的关注点，建议采用绩效管理而非行政奖惩的方式。如果有的关注点在两种体系中都有涉及，则应对原行政奖惩的额度进行调整。也可采取较保守与稳妥的方式，即让全新的绩效管理体系和行政奖惩体系并行一段时间，而后再考虑关注点、及奖惩额度、指标量化方式的变更。希望经过这样的改革后，企业管理者能够协调好行政奖惩与绩效管理间的关系，实现企业在“和平”基础之上的“发展”。