搜索
1.“吃休克鱼”理论海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。海尔企业文化的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。2.管理激活“休克鱼”典型案例红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在20世纪80年代曾走在行业的前列。但由于经营不善，到1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂连同所有的债务整体划归海尔。接着，海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。首先，海尔教育红星厂员工接受海尔文化，把两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组织机构、管理层配置，撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理，把105人的中层干部精简至45人，公开选拔、招聘人才，消除臃肿的机构，建立有效的运作机制；最后，海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部分新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及新产品开发力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎的新品牌洗衣机，同时改变原红星厂销售人员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌信誉改造红星的市场信誉，并把红星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。就这样，红星厂完全融入海尔体系中，企业经营业绩也直线上升。兼并后的第三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第5位，出口创汇居全国首位，1996年底一次性通过ISO9001体系认证，获得1996年中国洗衣机行业“十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、1996～1998年中国洗衣机消费者购物首选品牌第一名等诸多荣誉。并在1997年8～12月上海80家大商场洗衣机销售中连续5个月位居榜首，1998年1～3月全国600家大商场洗衣机市场份额连续3个月位居第一，出口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业中出口名列第一。可见，海尔的成功首先是管理的成功。海尔的核心竞争力源于以创新为核心的管理模式和企业文化体系。了解海尔不了解海尔，就不会了解OEC管理；不了解海尔的企业文化，也不会真正了解OEC管理模式。图1-1海尔数据在20年的发展历程中，海尔始终保持着较快的发展速度。之所以取得这样的成就，有以下两个原因：第一，始终坚持高标准海尔公司领导人张瑞敏曾说，海尔必须坚持跨越式创新，实现超常规发展。因此，在20年的发展历程中，海尔公司不是渐进式发展，而是跨越式发展。第二，拼搏的精神海尔快速发展的根本原因是拼搏的精神。“有条件要上，没条件也要上”谓之“拼”；目标一旦确定，必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。在海尔，拼搏的精神已经形成了企业文化，正是拼搏的企业文化促成了海尔的快速发展。OEC管理产生的背景（上）（一）海尔管理发展的四个阶段1.从无序到有序（1984～1988）海尔公司从1984年开始创业。当时的公司处于无序状态，被称之为“不得天时，不得地利，也不得人和”。刚开始创业时，海尔公司是一家集体性质的企业，享受不到国营企业的优惠政策，并且所处的地理位置不好，管理更是一片混乱。1984年12月26日，张瑞敏开始担任海尔的领导人。上任之后，张瑞敏迅速推出了一套管理制度，被称为“十三条”。其内容包括“不准在车间烤火”以及“不准盗窃公司的物料”等等。今天看来这些管理条款非常原始，但是恰恰适合了当时的需要。海尔公司开始从无序走向有序。2.从有序到体系（1988～1990）在这段时期，海尔公司在“十三条”的基础上，导入了全面质量管理体系（TQM），管理水平提升了一个层次。3.从体系到高度（1990～1992）在全员质量管理体系的基础上，海尔公司逐渐开始建立OEC管理体系。到1992年，OEC管理模式已经开始在海尔公司全方位推行。4.从高度到延伸（1992～）从1992年开始，以OEC管理模式为基础，海尔公司的管理水平进一步延伸、提升和演绎，创造出了SBU经营、业务流程再造、市场链、买单买断、源头论等等概念和理论。（二）应对全球三次管理革命的需要海尔公司的管理制度不断延伸和提升，从外部环境来说是应对全球三次管理革命的需要。企业管理发展到今天，经历了三个重要的转折点，或者说经历了三次大的管理革命。1.第一次管理革命1900年，泰勒提出了“科学管理”理论。“科学管理”的核心概念是效率。企业必须提升效率，才能提高产量，以应对市场需求。2.第二次管理革命第二次管理革命发生于第二次世界大战以后。当时日本、德国等国家的民族工业崛起，企业竞争加剧。在这种情况下，如果企业产品质量不好而失去顾客群，高效率高产量反而成为企业的灾难。因此，企业管理开始倾向于管理产品质量，终于在二十世纪五六十年代形成了全面质量管理（TQM）理论。3.第三次管理革命从1993年开始，美国管理学大师哈默博士提出的业务流程再造管理思想促成了第三次管理革命。业务流程再造，强调产品要满足客户的个性化需求。中国的企业没有赶上前两次管理革命，受此影响，中国企业职工的职业化素质和职业化程度与西方发达国家相比有一定的差距。因此，中国需要一种独具特色的管理模式：这套管理模式推行之后，既能够提高效率，又能够提高质量，同时还能够提高企业职工的职业化素质。而这恰恰是海尔领导人张瑞敏在创新OEC管理模式的过程中，重点思考的一个问题。张瑞敏曾说过，他推出OEC管理模式，是为了补上前两次中国没有经历的管理革命的课。今天海尔正在实施的SBU经营和业务流程再造，是为了紧跟第三次管理革命，海尔的管理在今天实现了与全球的企业管理基本同步化。第二讲OEC管理产生的背景（下）OEC管理产生的背景(下)（三）戴明管理思想的影响海尔公司的管理思想，深受20世纪美国质量管理学家戴明管理思想的影响。戴明的企业管理生涯非常富有传奇色彩，作为一个美国人，却被许多日本大企业聘请为高级管理顾问。他的很多管理思想，都深深促进了日本企业的发展。第二次世界大战之后日本民族工业的崛起，在一定程度上与戴明有着重要的关联。戴明的管理思想同样对海尔公司的领导人张瑞敏产生了重要影响。譬如戴明提出的PDCA循环以及“每一个员工，每天都要进步一点点”等，都被张瑞敏借鉴并加以改造，成为海尔公司OEC管理的重要内容。（四）德、日企业管理思想的影响海尔公司在发展过程中，有一个重要的理念——订单是天，质量是地，专家母本来支持。订单是天指一切围绕订单来进行；质量是地指质量是企业发展的基础，即企业的命根子；专家母本来支持指借专家之力找到参照的母本来帮助企业的发展。海尔公司在发展过程中，根据外部环境的变化以及企业发展的需要，把一些优秀的企业作为参照的母本。这些母本一方面是企业赶超的对象和目标，另一方面也是海尔学习的榜样和标杆。在海尔公司20年的发展历程中，所参照的母本主要有五个：德国利勃海尔电冰箱公司、日本松下电器、美国通用电器、韩国三星公司以及美国戴尔公司。其中德国和日本的企业管理对海尔公司影响尤大。1.德国利勃海尔电冰箱公司1984年刚开始创业的时候，海尔全方位学习德国的一家企业——利勃海尔电冰箱有限公司。不仅学习该企业的技术和质量控制，而且学习其管理、理念，就连海尔的名字也是来源于这家企业。2.日本松下电器上个世纪90年代初期，海尔开始全方位学习日本的一家企业——松下电器。海尔领导人张瑞敏曾经到松下参观，受益颇多。参观归来后张瑞敏订立了一个目标：用10年的时间进入世界五百强。海尔的许多企业管理理念来源于松下电器。3.美国通用电器1998年，随着海尔业务流程再造的实施和国际化战略的全面推进，海尔开始全方位地学习美国通用电器。海尔企业管理的核心内容SBU经营和业务流程再造以及如何把企业“由大做小”的理念都是从通用电器得到的借鉴。4.韩国三星公司2003年8月，在北京召开的一次新产品推荐会上，韩国三星公司中国分社社长带领其他高层干部给在场的300多位中国经销商下跪，引起轰动。这件事情发生之后，海尔开始关注这家企业，把它作为又一个重要的参照母本。海尔的业务流程再造从三星的新经营运动中吸取了经验。5.美国戴尔公司戴尔公司的管理、企业文化、市场反应速度、柔性化生产以及按单定制等是全球企业学习的标杆。前不久海尔集团内部报刊曾经连续两期在头版刊登了与戴尔公司有关的文章：第一期文章的标题是“学习戴尔好榜样”，第二期文章的标题是“再学戴尔好榜样”。可以看出，海尔及其领导人张瑞敏对戴尔公司是极为推崇的。海尔的业务流程再造以及实施的柔性化生产很多都借鉴于戴尔公司。海尔公司的OEC管理模式独具特色，其中最重要的一点就是严谨的风格，而这正是德国和日本企业一个普遍性的特点。可以看出，海尔公司从德国和日本企业借鉴了很多先进的管理因素。【案例】决定竞争能力的因素有很多，质量并不是一个充分条件，但它是一个绝对必要条件。近代工业发展史已经有两个突出的例子：德国和日本。他们的企业不仅在创立很短时间内就能够享誉世界，而且能够持续几十年声誉不衰。原因是什么呢？接触过他们的人都能够得出这样的结论：因为他们都诞生于一个严谨而勤奋的民族。海尔公司的总裁杨绵绵访问了德国，参观了利勃海尔电冰箱公司。德国之行留给杨绵绵的不止是熟悉了整个项目，更为重要的是，眼界的变化给她带来了灵魂上的冲击。在德国的生产线上，她第一次看到——工作原来是可以那么认真负责的。她写下了这样的文字：“我在利勃海尔看到一个普通的操作工人注塑出来一个果菜盒，他就欣赏一下，他的动作应该称为检查，但我从他的眼光里看到的是一种欣赏，对自己劳动成果的欣赏。欣赏之后，他就在这个机器周围一通忙活，让下一个干得更好。这种精神感动了我，我一下子看到，原来世界上还有这么认真负责的人。这个工人让我感动了很久，给了我灵魂上的震撼。我想我们也应该这么做，要想改善自己，先要从认真做事开始。”第三讲OEC管理概念阐述（上）OEC管理的定义和特点1.OEC管理的定义OEC是英文OverallEveryControlandClear的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。图2-1OEC管理的定义2.OEC管理的特点OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。简单是OEC管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说，OEC管理更简单，但是却更实用、更有效。这也正是科学管理的精髓。因为简单才便于掌握和重复，不断重复才能够巩固和发展。但是，从另外一个角度来说，OEC管理又不简单。做对一件简单的事很容易，但把一件简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易。因此，要把看似简单的OEC管理真正在企业中贯彻执行进而形成企业文化，并不是一件简单的事。许多企业家认识到OEC管理是一套非常有效、科学、系统的管理模式，就在自己的企业中借鉴推行，但是一段时间之后发现并没有达到预期的效果，甚至不了了之了。导致这种结果很重要的原因就是没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去，所以效果不好。【自检2-1】如何全面准确地理解OEC管理的特点？________________________________________________________________________________________