海尔高绩效的OEC管理

主讲：杨克明博士中国式执行——海尔高绩效的OEC管理第一讲：OEC管理产生的背景第二讲：OEC管理概念阐述第三讲：OEC管理推行（上）第四讲：OEC管理推行（中）第五讲：OEC管理推行（下）第六讲：OEC管理延伸及启示课程目录第一讲OEC管理产生的背景一、海尔管理发展的四个阶段二、应对全球三次管理革命的需要三、戴明管理思想的影响四、德日企业管理思想的影响一、海尔管理发展的四个阶段年全球营业额1016亿元（122亿美元）；全球白电十强排名第2名，冰箱全球第1名，洗衣机全球第3名；全球15个工业园，员工5.1万人；连续20年保持平均超过70%的速度发展。从无序到有序（1984年-1988年）十三条2.从有序到体系（1988年-1990年）TQM3.从体系到高度（1990年-1992年）OEC4.从高度到延伸（1992年-）SST海尔管理发展的四个阶段第一次管理革命：科学管理。第二次管理革命：全面质量管理。第三次管理革命：企业流程再造。二、应对全球三次管理革命的需要PDCA循环每天提高一点点三、戴明管理思想的影响四、德日企业管理思想德国——利勃海尔日本——松下电器第二讲OEC管理概念阐述一、定义和特点二、要点和实质三、思想基础四、内涵——“1339”一、OEC管理的定义“OEC”内容：O----Overall全方位E----Everyone每人Everyday每天Everything每件事C----Control控制Clear清理二、OEC管理要点5句话：总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核管理的实质1.基础管理——“马步”2.细节管理——每人每天每件事3.过程管理4.绩效管理5.问题管理三、OEC管理思想基础以创新为核心的文化力企业四、OEC管理的“1339”“1”——一个核心根据永远在变的市场不断提高工作目标“3”——三个基本原则闭环的原则比较分析的原则不断优化的原则“3”——三个体系目标体系日清体系激励机制“9”——九个要素5W3H1S的一个核心•50年代，美国人打“固定靶”，组织生产，提高效率，降低成本，赢得市场•60年代，日本人打“游动靶”细分市场。创造新的机会，赢得市场•现在，信息爆炸竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存，只有不断的调整自己的位置，才能在瞬息万变的市场中赢得主动管理的三个基本原则闭环原则比较分析的原则不断优化的原则管理三大体系目标体系日清体系激励体系提升力止动力向心力管理的九个控制要素干什么工作都要考虑5W3H1S5W----Why目的What标准Where地点Who责任人When进度3H----How方法Howmuch数量Howmuchcost成本1S----Safety安全第三讲OEC管理推行（上）一、OEC管理推行原则二、OEC管理推行流程三、OEC管理推行指导思想一、推行的原则1.小步快跑，不一步登天2.撇脂+创新3.简——繁——简二、推行的流程1.机构设立2.文化先行（重点）3.程序制定4.确定试点单位5.目视系统导入6.模式推广文化先行——什么是企业文化？海尔文化的核心是创新。学习一家企业主要学习他的创新的精神。创新要自以为非2.创新要突破常规3.创新要善于借力企业必须正确回答的三个问题1.我们经营的目标是什么？2.我们最大的竞争对手是谁？3.我们经营的对象是谁？三、OEC管理推行指导思想1.抓反复，反复抓2.干部承担80%的责任3.做正确的事比正确地做事更重要4.见数又见人5.向“老大难”开炮6.解决问题三步曲7.三不放过8.五要五不要9.消灭“三胡”现象10.PDCA循环第四讲OEC管理推行（中）一、OEC管理目标体系建立二、OEC管理日清体系建立一、OEC管理的目标体系1.目标的制定2.目标的分解3.目标的执行与控制目标的制定1.目标制定依据2.目标制定原则3.目标制定程序4.目标的修正企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题；企业的各种中长期规划，及企业领导的任期目标；上级部门或单位方针目标；国内外市场信息、市场调查和预测。目标制定依据目标要有竞争力:彻底的第一主义；指标具体，可以量化；员工共识；管理不漏项；目标要体现出市场效果。目标制定原则自下而上；自上而下；反复沟通；充分论证。目标制定程序自上而下，由大到小；员工共同参与；责任到人；措施具体。目标分解原则制定月度工作计划；制定月度OEC控制台帐；日清推进；定期诊断和总结。目标的执行与控制二、OEC管理的日清体系管理人员的日清一线员工的日清生产现场的日清管理人员日清表姓名：部门：年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评�A�B�C复审意见：�A�B�C签字：姓名：车间：班组：岗位：员工编号：填表人：审核人：复审人：项目日期计划1234……293031合计闸口确认型号型号点数单价产品计酬质量考核价值券市场链工艺社会反馈设备考核安全考核物耗考核文明生产考核其他奖罚自计日薪当日考评个人签字一线员工3E卡OEC综合管理看板6S大脚印现场日清的方法质量日清栏表号：版本：生效期：时间主要质量问题及缺陷数量原因分析责任人解决措施及建议审核签字备注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：审核人：月日第五讲OEC管理推行（下）一、OEC管理激励体系建立二、OEC管理推行问题纠偏三、OEC管理内部体系认证一、激励体系——激励的原则1.三公原则2.即时性原则3.效果导向原则4.差异化原则激励的三大方法1.物质激励做基础2.晋升激励定方向3.精神激励创文化二、OEC管理推行问题纠偏1.心态问题——缺乏信心2.执行问题——有法不依3.预算问题——预算有偏差4.毅力问题——不能持之以恒5.细节问题——忽视细节6.责任问题——责任落实不到位7.管理问题——无效管理导致日清失效8.创新问题——缺乏创新9.形式问题——日清变成日记10.定位问题——孤立地推行OEC三、OEC管理内部体系认证1.认证目的2.认证机构设立3.认证要求和标准4.认证流程第六讲OEC管理的延伸一、延伸1——SBU经营二、延伸2——市场链管理三、延伸3——业务流程再造四、OEC管理给我们的启示一、延伸一——SBU经营Strategical战略的Business事业的Unit单位（单元）是指企业中既符合企业整体战略的发展方向，又能独立经营创新的个人或组织。即企业统一战略下的创新个体。世纪员工经营新模式。2.企业管理的最高境界。3.企业发展的战略武器。4.企业文化建设的有效工具。SBU经营二、延伸二——市场链市场链管理的出发点——主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。不再通过行政计划指令的调整和安排。市场链的表现形式——SSTSST分别是索赔、索酬、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母（第一个字母），SST是市场链的表现形式：索酬索赔跳闸如：市场部和生产分厂的定单关系三、延伸三——业务流程再造“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂直的直线职能型业务流程结构转变成平行的流程网络型结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一个员工都直接面对着市场和顾客，每一个流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得