激励员工创造最佳绩效

激励员工创造最佳绩效摘自《管理的实践》——彼得·德鲁克著需要怎样的激励——“员工满意”还不行——企业需要责任心——负责任的员工——高标准绩效——能按目标来管理员工吗——管理的绩效——让员工了解情况——拥有管理者的愿景——参与的重要性——切萨皮克俄亥俄铁路公司的例子——工厂中的社区活动纲要员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？今天美国工业界的答案往往是“员工满意度”，但是这个概念可以说是毫无意义。就算它具有某种意义，“员工满意度”仍然不足以激励员工充分满足企业的需求。需要怎样的激励？“员工满意”还不行一个人满意他的工作，可能是因为它能从工作中获得满足，也可能是这份工作足以让他养家糊口。一个人不满意他的工作，可能是他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想完成更大更好的任务。而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感最真实的表达。然而，“满意”却是无法衡量、没有意义的用语。没有人知道我们试图从满不满意的角度来衡量事情，有哪些对于我们的行为和绩效有任何影响，以及影响有多大。“员工满意”还不行满意并不是充分的工作动机，只能算消除默许。对公司极度不满的员工可能选择离职，或即使他留下来，很可能心怀怨恨，处处和公司及主管唱反调。但是满意的员工又会怎么做呢？毕竟企业一定会要求员工心甘情愿地投入某项工作，必须展现绩效，而不是默许而已。“员工满意”还不行企业所以关心满意度的问题，是因为领悟到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作动机。但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所造成的问题，反而将焦点转移到员工满意度上。我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。“员工满意”还不行我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。当我们研究因工作量而增加的奖金时，就可以清楚地看到这一点。当员工有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。负责任的员工我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：1.慎重安排员工职务；——激发员工干劲的先决条件。2.设定高绩效标准；3.提供员工自我控制所需的信息；4.提供员工参与的机会已培养管理者的愿景。让员工自我鞭策——唯一的方法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。负责任的员工以目标来取代最低生产标准。1.在工作中加上一些技能和判断上的挑战，设定有意义的目标。2.管理者也须设定高绩效标准。负责任的员工最打击员工士气的事情莫过于，管理着像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工现在那无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。最浪费成本的莫过于办公室主管一早上班后，让部属等着他看完所有的信件，并且加以分类，到了下午才拼命压迫下属赶工，以弥补上午损失的时间。负责任的员工如果工厂领班只顾着自己在工具房找替换零件（他早在一个星期前就该采购的零件），让其他人在一旁无事可做，他对削减产出的影响将会甚于工会的呼吁。如果总工程师储存了一批“备用”人手，把他们放在虚设的职位上，也会严重打击士气。这类规划不良的状况会降低员工对管理层得尊敬，让员工认为公司并不是真的在意他们的表现，因此也降低了他们为公司奉献的意愿。负责任的员工管理者对自己工作绩效设定高标准。——较好的管理职能是决定工人是否能够达到最佳绩效的关键。1.妥善拟定进度，让员工随时有事做；2.设备勤于保养，并确保工厂拥有最新的设备，以及适时更换老旧设备；3.保持部门和设备的一尘不染；4.总是在三天前就把该做的工作规划好。最能激励员工绩效的就是管理者把内部管理事务处理得无懈可击。管理能力的第一考验：能否有能力让员工的干扰最小的情况下，发挥工作最大效益。具体实施让员工了解情况要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则及时用于管理者，也适用于一般员工。企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道它对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。拥有管理者的愿景职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他们才会承担起达到高效绩效的责任。拥有管理者的愿景今天许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸现了自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感必须源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物。只有纪念章象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成是虚情假意，反而容易招致不满。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。拥有管理者的愿景本周一批切萨皮克俄亥俄铁路公司的员工走进董事会的豪华办公室中，展示他们的骄傲和喜悦：他们为重建亨廷顿工厂所构思的模型。这个模型是由60位铁匠、电工、木匠、引擎技工和学徒出于对工作的热爱，经过六星期马不停蹄的努力（而且大半利用公余时间）完成的。切萨皮克俄亥俄铁路公司高层估计，类似的规划肯能要花30个月到3年的时间才能完成，由此可见这次集体努力的规模是多么庞大。最初之所以会引发这个想法，是因为切萨皮克俄亥俄铁路公司领悟到亨廷顿工厂必须重建，才有办法维修才有引擎火车头。于是，在厂房中上班的员工开始在午餐时间讨论重建计划。根据主管斯莱克的说法，1928年间好的就厂房设计得很糟糕，早就让员工受不了了。举例来说，车轮厂竟然离设厂地点很远，只好大老远把轮子运过来。那天中午，谈话内容很快就落实为具体方案，每个人都提议如何解决自己厂房现有设计上的问题。他们的上司斯莱克仔细聆听各种建议，并且详做笔记。他找了绘图员把构想化成蓝图，然后邀请所有人参与整个规划工作。最后的成品就是本周在董事会中展示的模型。整个计划除了让员工很开心外，还有几个极具说服力的优点：整个重建工程的预计成本大约在250万美元，远低于管理层原本预期的1000万~1500万美元，真是大快人心。拥有管理者的愿景我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，迷信于区分计划和执行，由工程师来为员工分析工作、安排流程。但是，我们有充分的证据显示，如果负责执行工作的人能预先参与工作的计划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。工厂中的社区活动一个人能在工厂社区中担当起领导重任并赢得尊敬的特质，通常不见得符合管理职位所需要的特质。然而，企业肯定和奖励员工的唯一方式通常都是升迁。总是有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼。难怪有这么多的工会领袖选择工会为他们事业发展的舞台，因为企业无法通过升迁制度肯定他们的领导才能。工厂中的社区活动在每个企业中，员工都有机会在管理员工的同时获得管理者的愿景。在每个企业中也都有许多活动不属于企业经营的范畴，而是工厂的活动。而这些活动必须要有人负责。对员工而言，这些活动非常重要，因为直接影响到他们的社交生活。我要声明一点：我相信在企业经营的领域，员工不可能享有同样的参与度。我也不希望看到一般的企业中出现更多的社区活动。我并不主张企业有更多的幕僚人员、更频繁的会议，以及其他组织虚胖的症状。我只是主张反正都要做的事，就应该以合情合理的方式把它做好，但是用较少的人力来做，而且有工厂的社区自行负责。应该以高标准来要求这些活动的品质，的确，这些活动提供了绝佳的机会来展现绩效标准的真正意义，但是应该有工厂社区来负起实际的责任，员工可以借此培养管理者的愿景，并且因此深受鼓励，努力追求最高绩效。工厂中的社区活动要发展出足以取代恐惧的工作动机并不容易，但是却非这样做不可。今天我们拥有充足的工程知识，能够有效设计个人和团队职务，以达成最高绩效。我们也拥有社会知识，知道如何组织人力来达到工作效益。在新科技之下，我们还有一套生产和销售系统，可以提供员工发展才干、满足成就动机的空间。如果员工本身没有表现的欲望，那么即使有这些机会，也终究无法开花结果。在办公室内消除恐惧时间好事，但是单单消除恐惧还不够，我们需要更积极地激励措施——包括慎重安排职务、高绩效标准、提供员工自我控制的充足信息，以及员工能像负责任的公民一样，参与工厂社区的事务。