现代绩效管理实务操练

现代绩效管理实务操练绩效管理水平自测绩效管理水平自测答案（略）1、A10/B5/C02、A5/B0/C103、A5/B0/C104、A10/B0/C55、A0/B5/C106、A10/B5/C07、A5/B0/C108、A10/B0/C59、A5/B10/C010、A0/B10/C5绩效管理水平自测分析（略）•80-100分你深知绩效评估的策略和方法，能够公正地评估下属的成绩与不足，让人心悦诚服。•50-75分你真诚求实，只要再稍加注意些方式、方法，便能使评估工作更有效，建议你参加一个现代绩效管理培训班，补充一些专业技巧。•45分以下你有多处不足，必须立即改进，以免再犯错误。最好系统地学习绩效管理方面的知识。课程目标1、绩效管理概论2、绩效管理程序3、绩效管理分工4、绩效管理实践5、绩效管理制度6、绩效管理发展趋势1、绩效管理概论1.1绩效管理的含义1.2绩效考核的含义1.3绩效管理的作用1.4绩效考核的目的1.1绩效管理的含义•绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。–绩效管理是一个管理循环（PDCA）–绩效管理特别强调持续不断的沟通–绩效管理≠绩效考核1.2绩效考核的含义•绩效考核指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。–绩效考核是绩效管理的一个环节–绩效考核针对的是目标的达成情况–绩效考核不是终点，而是手段案例分析：A办事处的绩效管理1.3绩效管理的作用•对公司–“企业”的含义•对主管–帮助建立绩效伙伴关系•对员工–加强了解自己的职责和目标PerformanceManagement：AProgressReport，HarvardBusinessReview•Juan博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：–更高的利润–更好的现金流量–更强的股票表现–更高的股票价值HEWITT1994调查项目有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%3.0%1.4绩效考核的目的直接目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据组织对员工的绩效考评的反馈对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据对招聘选择和工作分配的决策进行评估了解员工和团队的培训和教育的需要对培训和员工职业生涯规划效果的评估对计划、预算评估和人力资源规划提供信息——美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其1.4绩效考核的目的有效沟通路线清楚对变化态度教练文化合作精神责任感企业特点最终目的:建立高绩效文化建立高绩效文化的七个「C」2、绩效管理程序2.1绩效管理的横向程序2.2绩效管理的纵向程序2.1绩效管理的横向程序（PDCA）制订绩效计划分解公司目标P执行绩效计划监控/辅导/纠偏D执行情况评估绩效考核/反馈C总结与运用总结/运用/改进A绩效管理的PDCA循环PDCAPDCA2.2绩效管理的纵向程序自上而下分解绩效目标公司总目标分公司目标部门目标岗位目标公司总业绩分公司业绩部门业绩个人业绩自下而上进行绩效考核3、绩效管理分工3.1领导者的责任3.2主管的责任3.3HR部门的责任3.1领导者的责任3.2主管的责任3.3HR部门的责任•设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部门推广；•在自己部门认真执行考核制度以做表率；•宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；•督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施考核的人员；•收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，记录、积累资料，提出改进措施和方案；•根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决策。4、绩效管理实践—PDCA循环展开4.1Plan：制订绩效目标4.2Do：执行绩效计划4.3Check：绩效考核4.4Action：总结与运用4.5员工绩效管理模型4.1Plan：制订绩效目标4.1.1绩效目标的来源4.1.2绩效目标的要求4.1.3绩效目标的种类4.1.4绩效目标衡量4.1.5绩效目标周期4.1.6绩效目标设定4.1.7制订目标步骤4.1.1绩效目标的来源•公司战略目标或部门目标•客户的意见•同事的意见•下属的意见•职位说明书•上期未完成的目标•特定问题的改善•市场/同行/对手职位说明书要素•公司或部门•职位•任职资格（最底、期望）•沟通关系（内、外部）•在组织结构图中所处的位置•权利关系•职位目标概述•职责范围•负责程度•主要工作目标及绩效指标职位说明书范例•范例一：（超级链接：500强职位说明书）•范例二：（超级链接：PS职位说明书）4.1.2绩效目标的要求SMART•Specific•Measurable•Agreedupon•Realistic•Timebound4.1.3绩效目标的种类•短期目标与长期目标–老产品毛利额/新产品销售额•结果性目标与未来性目标–市场占有率/客户满意度•财务目标与非财务目标–销售增长率/ISO内审未达标项•外部目标与内部目标–客户满意度/员工满意度•必须达成目标与期望达成目标4.1.4绩效目标衡量•定量衡量•定性衡量定量衡量•数量•质量•成本•时间可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等相对指标定性衡量•客户接受——权威•主管批准——权威•同事/客户反馈——他人•专家/委员会认可——权威衡量指标总结•尽量找出定量的衡量标准•没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准•有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要•定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）4.1.5绩效目标周期4.1.6设定目标的公式完成花※※时间用※※费用※※任务4.1.7制订目标步骤•根据公司战略目标确定公司KPI（BSC）•逐层沟通、分解KPI•找出每个岗位的KRA•补充每个KRA对应的KPI（应与战略一致）•补充内、外部的客户意见•补充上期绩效改进目标•主管与员工沟通、修改、定稿、签字•业务部门存档，HR部门备案什么是KRA、KPI•KRA（KeyResultAreas）关键成果区域–对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA；–也就是职位说明书中所定义的主要职责。•KPI（KeyPerformanceIndex）关键绩效指标–是从KRA中提取出来的主要工作目标；–也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。KRA与KPI的关系图总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA职责范围彼得•德鲁克的KRA定位架构创新实物金融资产管理者的表现和培养公共责任感KRA实作演练：找出KRA/KPI根据你目前所在的部门及职位，找出自己的KRA以及KPI（超级链接）确定公司KPI举例分解公司的KPI到部门分解部门KPI到岗位确定KPI的简单方法•访谈法•问卷法重要程度要素要素内容必须考5应该考3可以考1不需考0出勤率出勤天数/应出勤天数销售额销售产品的总价款销售费用（本人薪金+推销费用）/销售额100%遵章守纪严守规章，勤奋工作坏帐比例坏帐额/销售额100%销售增长率本期销售额/上期销售额100%客户满意度对客户以诚相待，提高了公司信用大局意识能关注全公司的利益安全十分注意工作场所安全负责对工作认真负责，不推诿KPI与JDB，职能开发与MBO关联图公司使命愿景目标策略组织职能开发企业别核心职能部门别核心职能岗位别核心职能经营理念企业文化企业目标企业策略其他部门职掌部门文化部门目标部门策略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门别开发核心职能依职位别开发核心职能工作岗位分析目标管理职能调查职位目的职位内容职位规范职位环境职位说明部门绩效指标员工绩效指标专案管控因素职责调查绩效调查4.2Do：执行绩效计划•监控•指导•纠偏4.3Check：绩效考核4.3.1绩效考核内容（考什么）4.3.2绩效考核方法（用什么方法考）4.3.3绩效考核周期（多长时间考）4.3.4绩效考核维度（谁来考）4.3.5绩效考核等级4.3.6绩效考核结果分布4.3.7固定工资与浮动工资的比例4.3.8绩效考核量表设计4.3.9绩效考核步骤4.3.10绩效考核应注意的问题4.3.11绩效考核的信度和效度考一些什么内容？•内容要素–工作业绩（5-6个）注意团队绩效与个人绩效的关系–工作态度–工作能力•要素权重–考虑在组织中所处的位置–考虑结果的应用考核内容与考核结果应用•奖金——工作业绩•奖罚——工作态度（收银员长短款）•调薪/晋升——工作业绩、工作态度、工作能力彼得•德鲁克（PETERDRUKER）•只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气。考核方法•分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级法）•书面报告法•评定量表法（GRS：GraphicRatingScale）•目标管理法（MBO：ManagementByObjective）•行为观察法（BOS：BehaviorallyAnchoredRatingScale）•行为锚定法（BARS：BehaviorallyObservationScale）•关键事件法（CI：CriticalIncidents）主要方法介绍•分级法–简单分级法（IndividualRanking）–交替分级法（GrouporderRanking）–配对分级法（PairedCaparison）•书面报告法•评定量表法（GRS）•关键事件法（CI）–适用于所有目标，尤其是态度类目标目标管理法（MBO）举例工作业绩70%目标设定考核序号业务目标具体措施衡量标准权重完成时间实际完成目标达成率加权点数=权重目标达成率1一季度销售额完成1800万元OEM捆绑销售、增加代理商以财务确认的数据为准60%3月31日2行为观察法（BOS）举例ATTITUDE20%NO.PERFORMANCEFACTORSCOMMENTSINSUPPORTASSESSMENTRATING（1-5）1InitiativeDemonstrateflexibilityandwillingnesstoinnovate,change,improveandtakeactions2行为锚定法（BARS）举例工作能力10%衡量标准序号考核项目54321得分1学习能力超乎寻常的学习速度且能完成吸收学习快速，记忆良好学习速度尚可，也能记牢，偶尔需向主管请教学习缓慢但通常能记得；看似吸收而实际并没有真正学会若非一再教导没法吸收2考核等级的设定•最好为5级（Forexample：PHLIPS）–优（Excellent）、良（Verygood）、中（Fullyacceptable）、可（acceptable）、差（Lessthanacceptable）•4级（Forexample：CocaCola）–优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未达到要求（Unsatisfactory）考核周期的设定•考核周期长短的利弊–月考–季考–半年考–年考–个案考核固定工资与浮动工资的比率•4：6•3：7•2：8•1：9考核量表范例•范例一：•范例二：考核量表的设计模板举例•软件工程师考核量表设计模板•网络工程部门考核量表设计模板•销售部门考核量表设计模板•一般员工考核表模板（见资料）•主管员工考核表模板（见资料）核表软件工程师考核量表设计模板第1步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第2步：工作的关键点是什么？（找到KRA）（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；软件工程师考核量表设计模板2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等