生产绩效管理

1生产绩效管理健峰管理技术研究院VMTA2一、生产效率责任制度的目的：•1、降低成本•2、加强竞争力•3、依各车间，生产线班组，个人别分配应获取的利益目标，促其努力达成目标。3经营有两个最终目的：•1、追求利润•2、追求薪资=提高附加值或迅际效益是企业追求的目标也是责任。4三、生产管理系统图组织职掌用料计划与控制产销管理施工管理制程管理品质管理组织职掌新产品研究开发保养管理技术管理5四.作業工時：基本的必要工时產品設計上的浪費工时制造方法上的浪費工时制造管理上的浪費工时因作業上人员的浪費工时管理者责任作業者責任產品本身的必要最少工时規定的方法上之最少工时(標准时間)实施上的浪費工时实際工时6五、减少工作量及无效时间1.增加工作量、减低生产力的因素2.因设计及规格方面的瑕疵增加的工作量（如过量过繁的材料）3.设计不良，造成生产流程不顺畅、不经济。4.缺乏标准（操作、质量）增加不必要的工作。5.因制造或操作方法不当增加的工作量6.使用错误设备，或在不良情况下操作。7.流程不良，浪费搬运。8.不良的工作方法及工作士气、场所、进料品。9.因管理者因素造成的无效时间7五、减少工作量及无效时间10.过多的产品种类，增加停用现象。11.过多的设計变更，因停工或返工的无效工时。12.订货及生产计划欠佳，增加人员及设备停用时间。13.设备故障使意外事件增加无效时间。14.过多的会议或活动。15.员工（操作人员）未控制内的无效时间16.迟到、早退、怠工增加的无效时间。17.工作粗心造成不良，发生重修、重做、报废、退货，成本的浪费。8六、实施绩效制度应具备条件•1、完整的管理制度。•2、设定的标准应具有合理性及客观性。•3、每个成员对绩效獎励制度有相当的了解。•4、应有充分发挥潜力的评核项目。9七、生产绩效、管理执行程部：绩效奖励目标设定实际执行绩效评核差异分析目标修订10八、绩效评估的类别•1、团体绩效（班組、科課、廠）。•2、个人绩效。11九、设立绩效奖励制度步骤•1、设定的动机应予明确。•2、实施的对象应予确定。•3、评估的方式需先确认。•4、评核项目评分的确立。•5、事务流程及表单应能配合。•6、试算及修正。•7、订施行细则。•8、实施结果的检讨与改进。12十、设定动机应予明确化1、内部作业人员待遇不平衡，需一套明确制度，予以调和。2、工作量不高，透过绩效奖金，刺激员工主动去创造发挥员工的潜能。3、材料损耗太大，拟由绩效奖金来管制，以减少浪费，提高收率。4、不良率太高品质不稳定透过奖励来提起员工注意，以降低不良品的发生。5、交期达成差，拟由绩效奖金来促使有关人员管制进度。6、对公司制度规率视若無睹，或不配合绩效制度，作业检核奖惩来激发人员确实配合。13十一、实施的对象应予确定•1、通常绩效奖金适合直接从事业生产或从事营业的从业人员。•2、实施对象之级职以主任（科长）以下人员较适切，主任（科长）级以上人员应以经营达成或固定的经营津貼。14十二、评核的方式需先确认•1、评核类别①团体绩效②个人绩效③间接部门绩效•2、评核方式①论件计奖②论件计酬15十三、评核项目的研订•①產量•②品质•③收率•④用料•⑤利益目标达成率•⑥业绩目标达成率•⑦作业检核•⑧诉案罚扣•⑨交辦事项16十四、各评核项目评分比重的确立•由於各单位工作性质不同,管制重点•也不同,自無法同一评核项目评定，•因此各单位有不同的评核项目，•各考核项目所佔比率也有所不同。17十五、事务流程及表單应能配合•配合绩效奖金的实施有关事务•各項表單应加以修正或增设•以便计算绩效奖金。18十六、试算及修正•正式实施绩效奖金之前，应依据3-6个月实绩先行试算，•然后再检讨修正，以符合实际，以利进行。19十七、订定施行细则•绩效奖金评核制度，试算及修正后，认属合理，•应将实施的辦法明文规定。20十八、施行细则包括项目•1、评核对象•2、评核项目•3、奖金来源•4、评核方式•5、其他奖罚规定•6、統计核算的作业规定21十九、实施结果的检讨与改进•实施后可能因评核项目不妥或评核标准不适当……•造成绩效獎金有所偏差，•因此应依据实施成效，•召集相关人员再检讨修正，•以期达尽善尽美的地步。22廿、生产绩效主要评核项目及评核方式介绍：23绩效管理的意义•它是以人员为主体以标准时间来衡量人员工作绩效计算出绩效指针•评估计算出的指标可分辨出正常与异常•对于正常指标要使其维持稳定,对于异常指标必须做解析并会同责任部门提出改善办法.执行之部门及人员决定改善时间表设定预期目标.•执行改善计划,再透过绩效管理系统计算绩效指标,并定期检讨达成状况.24绩效管理系统流程生产活动作业日报对各生产单位汇集计算标准时间制作管理指标计算绩效成本计算人员计算生产计划改善行动25績效评估系统有下列主要工作•一适当的把握各项指标•二评估各项指标使正常与异常能明确化•三解析异常指标并找出改善课题•四共同确定各部门的改善课题迅速讨论改善对策并执行26绩效评估系统之运作程序收集正确的原始资料计算管理指标分为责任单位班课厂全公司评价每个管理指标并区分为正常与异常解析异常指标并找出改善课题报告各指标内容各部门所负责之课题及实施日程实施改善案及活用管理指标于计划性业务上实际工时生产实绩标准时间计算管理指标评价管理指标解析及提出改善课题召开绩效会议相关部门报告实施改善案活用管理指标27主要管理指标之定义及计算方式指标计算式说明能率良品产量*(标准时间+无标时时间)直接时间计算出产出量的标准时间与实际生产所的时间之比率这项指针是现场主管的管理指标直接率直接时间总出勤时间计算实际生产时间与总出勤时间之比率这项指标主要为服务部门的管理指标总合效率良品产量*(标准时间+无标时时间)总出勤时间=能率*直接率计算产出量的标准时间与总出勤时间之比率这项指标是高阶主管及计划部门的管理指标无标时率无标时时间直接时间直接时间内应有而未设定标准时间之比率这表示能率指标之信赖度.副指标例如:等待率间接率非就业率加班率28管理指标的评价•管制幅度评价•振荡评价29管制幅度评价异常指标上限基准下限一般管理幅度:能率100%±5%直接率85%±5%(有些部门为90%±5%例如装配部门)幅度30振荡评价以各指标每月的振荡情况作为管理的参考一般而言前月与当月差应在±5%之内100[+2]102[+2]95[-7]98[+3]97[-1]31绩效报告内容项目内容全体的概况*各管理指标计算及与前月比较*异常指标之内容及发生之部门*为了要消除异常的总括课题全体管理指标推移*以曲线推移方式,至少要有六个月之推移情况,其中包括总合能率,能率,直接率,无标时率,及目标值.各管理單位之状况*当月各管理單位有关上述指标推移情况(工厂内也要有推移图目视化)各管理單位指标推移状况*以管理單位别来描述各指针之推移及目标值,至少要有六个月数据,用曲线推移方式异常指标之解析及提出课题*异常发生部门之解析*提出具体之改善课题及负责之部门32绩效管理系统常用的管理指标管理指标计算式责任部门备注加班率加班时间生管课制造课企业拥有工时的负荷状况总出勤时间非就业率非就业时间制造课包括缺勤,迟到,早退,这是对企业拥有工时非有效利用的指标拥有工时直接率直接时间各支持部门制造课一般管理界线为:85%±5%总出勤时间等待率等待时间各支持部门制造课削减等待率总出勤时间间接率间接时间各支持部门制造课削减间接率总出勤时间33现场工作分类时间分类拥有工时出勤时间(含加班时间)请假作业时间等待(空闲)时间:*管理等待*材料等待*设备等待*品质等待*其它等待直接作业*有标时作业*无标时作业间接作业*设备修补*换线换模*受他部门委托之工作*教育时间*其它对策简化削除正常化34等待(空闲)工时项目意义管理等待*由于已完成计划的数量而造成之作业中止或等待*由于生产线的监督者指示停止作业设备等待*因机器或设备发生故障造成作业中止或等待*由于治工具,夹具不足或不合,使作业中止或等待品质等待*由于前工程的品质不良所造成的作业线停止*由于后工程回馈本工程所造成之不良品而使生产线停止其它等待*其它的等待时间35间接作业项目意义设备补修*机器及治工具的修补换模换线(准备作业)*批量生产时,更换产品线及模具的准备时间*假如标准时间内,已经包含了换线换模宽放时间则必须扣除间接委托加工*由其它部门委托进行非正规部品的加工作业(例如:试作研究)教育时间*在作业时间内进行教育,或工作指导与说明所耗用的时间其它间接时间*其它不属上类之间接作业,例如:整理,整顿36课别:组(班):编制人数:日期:企业总目标总合效率期间B厂目标总合效率期间总合效率期间A厂目标能率期间制造故障率期间保养材料等待率期间仓储能率期间能率期间A班B班37生产绩效之目标设定之顺序计算去年度实际平均生产绩效决定本年度生产绩效提升率计算本年度均生产绩效目标计算本年度末生产绩效目标*各部门改善目标汇总*外在环境之演变38生产绩效目标计算参考方式1.计算去年平均生产绩效计算式=Σ去年度各时点之生产绩效12个月2.以去年末(本年初)之生产绩效为基点(100%),换算去年度之平均生产绩效计算式=去年度之平均生产绩效*100%去年度末(本年度初)之生产绩效3.决定本年度生产绩效提升率由经营者判断(通常由下对上提出改善目标,及参考企业外在环境)决定提升率4.计算本年度平均生产绩效目标计算式=以第2步所计算之平均生产绩效*(1+提升率)5.计算本年度各月提升绩效目标计算式=78(年度平均生产绩效目标–100%)*126.计算本年度末之生产绩效目标计算式=(第5步计算值*12)+100%39实例1.计算02年平均生产绩效02年生产绩效月份02/102/202/302/402/502/602/702/802/902/1002/1102/12合计生产绩效102.2103.5104.8106.5106.3108.5111.1114.3116.8119.0124.3126.7134402年平均生产绩效=1344%÷12=112%40以02年12月之生产绩效为基点(100%),换算02年平均值计算式=112*100%126.7=88.4%决定本年度生产绩效提升率:提升目标为25%03年度平均生产绩效目标计算式=88.4%*(1+25%)=110.5%03年度各月提升绩效目标计算式=(110.5%–100%)*1278≒1.62%计算本年度末之生产绩效目标计算式=(1.62%*12)+100%=119.4%41目标推移图生產績效9510010511011512012513013514014515002/102/202/302/402/502/602/702/802/902/1002/1102/1203/103/203/303/403/503/603/703/803/903/1003/1103/12生產績效實績值112%112126.7%88.4%100%110.5%119.4%年末目標值平均生產績效目標以去年末為基點目標值(線)以去年末為基點換算去年平均值02年(去年實際)03年(今年預計)42绩效管理系统常用的管理指标管理指标计算式责任部门备注管理等待率管理等待时间制造课由第一线监督者把握,针对发生原因探讨.等待时间材料等待率材料等待时间生管课资材课材料及部品供给情况的指示等待时间设备等待率设备等待时间保养课因设备故障而使现场等待的比率等待时间品质等待率品质等待时间检查课前工程因品质不良使生产线停止的比率等待时间设备补修率设备补修时间保养课因设备故障而使现场等待的比率间接时间换模换线率换模换线时间生管课制造课使准备作业的效率提高间接时间43设备效率提升之重点处理整体目标对象子目标对象重点活动项目设备能力提升与设备效率提升稼动率的提升(减少机械停止)1.机械设备的预防保养2.模具治具的预防保养3.换模换线的改善4.搬运作业的合理化5.自动化与休息时间的运转6.等待原因的对策稼动能率的提升(减少损失时间)1.技术提升(标准作业)2.随附作业的合理化3.作业微停止的对策4.提升士气标时的低减(增加速度)1.自动化省