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生产绩效管理单元单元名称Unit1生产绩效概论Unit2生产系统的绩效管理Unit3绩效管理的导入规划Unit1:生产绩效概论生产管理的本质生产绩效的特征绩效管理的流程绩效管理的意义学习重点Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料设备人力资源目标品质管理环境管理流程管理物料管理设备管理人力管理士气管理安全管理成本管理交期管理效率管理管理过程方法体系生产管理的定义生产管理的本质管理的本质除了不断地解决问题，还要在工作中使问题能够自动地暴露出来！对于生产管理来说，绩效是指生产部门人员完善自身业务技能，提高生产率的过程和行为，也是被企业认可的工作总结与结果。因此：生产主管的绩效管理包括：（1）绩效管理；（2）绩效管理。生产主管与绩效管理工作业绩工作态度工作能力绩效生产绩效的定义效果效率生产绩效的特征绩效计划（P）活动：与员工一起确定绩效目标与计划绩效实施与管理（D）活动：绩效数据记录和稽核员工激励和工作指导绩效评估（C）活动：生产管理绩效评估员工个人绩效评估绩效改善（A）活动：生产绩效报告改善课题实施评估结果的运用1、薪酬调整、奖金发放、职务晋升；3、员工发展计划、员工培训组织目标分解绩效管理的流程绩效管理的意义透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并将考核结果与员工利益挂钩，藉此强化问题意识。学习重点现代绩效管理模式生产绩效的KPI设计KPI指标的完整描述绝对考核与相对考核绩效奖金的分配方案PQM动态绩效管理法Unit2:生产系统的绩效管理战略和愿景董事会公司1总经理公司2总经理公司3总经理部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5量表传统绩效管理的模式战略目标结果应用绩效薪酬、职位调整、成长学习机会分公司KPI部门KPI制度和流程岗位KPI部门CPI岗位CPICEO中心1中心2公司1公司2年度一级考核季度二级考核月度三级考核部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3BSCMBO量表现代绩效管理的模式现代绩效管理的工具对企业的战略目标采用关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI）对公司的绩效管理采用平衡计分卡法（BalancedScoreCard，简称BSC）对职能部门的绩效管理采用目标管理法（managementbyobjective，简称MBO）对基层员工的绩效管理采用量表法KPI：关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator）指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域的指标。CPI：普通业绩指标（CommonPerformanceIndicator）指影响公司基础管理的一些指标，对KPI指标的补充。KPI与CPI业绩结果财务业绩驱动因素客户业绩驱动因素学习及成长业绩驱动因素内部经营过程业绩驱动因素业绩结果业绩结果业绩结果战略愿景平衡计分卡BSCBSC运作原理经典的BSC分为“财务角度、客户角度、内部管理角度、创新学习角度四个维度，互相支撑关系：创新学习做好了，有知识技能，就能够做好内部管理，使服务更贴近顾客，从而让客户觉得我们做得好；客户满意了，更多地购买我们的产品和服务，使我们获得更多的收入和利润；有了好的财务状况，可以投资扩大规模，这也迫使我们面临新问题；同时，有了资金也可以让我们有更多的钱投在训练提高上，使创新搞得更好·······如此周而复始目标管理的定义：MBO是一种结果取向的绩效评核方法，其实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开及目标面谈）、定期检讨、自我评核、主管评核及绩效反馈，是一种纵向的部门别管理。结果取向是以抓重点、抓终端、分层负责为原则。目标管理的类型：分配工作因人而异：个人为中心的目标管理小组工作性质相同：组织为中心的目标管理目标管理MBO量表法通常做维度分解（比如生产率、质量、工作知识、可信度、勤勉性、独立性等），并沿各维度划分等级（如优、良、中、差四个等级），设置量表（尺度）。量表法形式多种，操作简单，考核成本较低。量表法生产系统KPI指标分解JOBJDKRAKPIObjectiveLimitationWeightGoalsPlansProblems序号关键成果KRA公司KPI部门KPI员工KPI行动计划Q满足客户品质要求C生产成本最小化D满足客户交期要求P公司效率最大化生产系统KPI指标分解案例背景生产副总资材部工程部生产部品管部成仓组料仓组技术组设备组焊接课机加课铜轴组成品课QC组QE组支架组组装组调温组弹片组节点组采购组案例分析部门指标名称指标权重目标上限值目标基准值目标下限值成品课D成品课制令达成率30%100.0%97.0%95.0%Q成品抽检合格率20%99.0%98.0%96.0%P装配能率30%90.0%85.0%80.0%PL成品报废率20%0.2%1.2%1.7%生产绩效指标（硬指标）80%数据来源：生产统计部门工作态度（软指标）20%数据来源：上级主管KPI目标值的制定方法目标值属性：定量值：数量值（计数值和计量值两种）定性值：程度值（分优、良、中、差等）目标值类型：预算目标——以年度计划、预算和预测为标准历史目标——以历年度的业绩为纵向比较标准客观目标——以其他同行业绩的平均值为标准经验目标——以经济规律或企业经验值为标准数理统计法——以大量生产统计为样本，测算各指标的平均值作为目标值。工业工程法——以抽样调查和数学计算为基础，推算出理想状态值作为目标值。通常以上两种方法接合运用，互相验证。预算目标的制定方法月份123456AVGMINMAX原始记录3%4%15%4%10%10%数据处理案例分析结论：目标值=挑战值=下限值=以下是某车间过去六个月生产零件不良率的统计数据，其中不良率15%，视为全无品质管制。重点管理法共同指标权数支持指标权数自设指标权数平衡管理法效率指标权数效果指标权数KPI权重值的制定方法考核方法的选择事实确认考核法——绝对考核标准绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准可能不一样。生产记录法、增减考核法调整式考核法——相对考核标准相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，操作简单，考核成本低，但主观性比较强，有时难以服人。配对比较法、序列评价法生产记录法姓名合格品数量残次品数量废品数量实际工时数出勤工时数个人签字增减考核法指标判断基准增分标准减分标准实际得分工作效率1．总是提前完成工作任务52．一般情况下能按时完成任务33．在完成工作任务方面时有拖延－14．在不断催促下也难按时完成任务－5配对比较法姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012序列评定法姓名责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733KPI指标的完整描述KPI指标的完整描述：KPI的名称KPI的定义KPI的目的KPI的计算公式KPI的指标极性KPI的计分方法KPI的信息提供者KPI的责任人KPI的检查频率KPI的计分单位一卡：即《零部件加工流动卡》，是产品流动过程中的标识卡。二票：即《传票》和《工票》，《传票》是零部件发生工序转换的记录，《工票》是员工从事作业与工资核算的依据。这些又是统计填写各种台帐的基础。三台帐：至少包含《工时台帐》《品质台帐》《材料台帐》三个基本台帐。台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核的依据。生产统计与绩效分析派工单又称工票或者作业传票，是最基本的生产作业凭证之一。它不仅有开始作业、发料、搬运、检验等生产作业指令的作用，还起到监控在制品数量、检查生产数量、检查生产作业进度、核算生产成本的凭证等作用。派工单形式：加工路线单、单工序工票、以及看板等形式，下达派工指令，必须正确地使用派工单。加工路线单(样本)件号件名每台件数计划投入数量实际投入数量件台累计件台累计日期工序机床号工作者收到检查结果检验签印月日序号名称数量签章合格返修工废料废合格入库数检查员签章库管员签章入库日期备注年月日产品名称:填发日期:年月日卡片编号:单工序传票格式产品编号件号件名工序名单件定额每台件数投入件数当批累计日期班次工作者姓名加工时间完成检验结果备注起止工时件数工时定额合格回用退修工废料废检验印机床号:填发日期:年月日票号:生产组长:计划调度员:PQM动态绩效分析法日期12345678PQM异常处理绩效考核结果的应用发现问题，改进绩效。为任用、晋升、调薪、奖励提供依据检查企业管理各项政策业绩考核态度考核能力考核奖励调薪晋升绝对考核分配法——一次分配法个人考核奖金＝岗位基准奖金G×H（公司绩效系数）×B（部门绩效系数）×K（个人绩效系数）相对考核分配法——二次分配法公司考核奖金＝H×∑部门基准奖金部门考核奖金：公司考核奖金不变，部门之间二次分配（依据系数B进行加权分配）员工考核奖金：部门考核奖金不变，个人之间二次分配（依据系数K进行加权分配）主管考核奖金：部门考核系数也就是主管的考核系数，保持（∑主管基准奖金×H）不变，主管之间二次分配（依据系数B进行加权分配）绩效奖金的分配方案Unit3:生产绩效管理导入规划顾问师的角色定位如何做好宣传造势绩效管理两大误区绩效管理相关体制学习重点绩效管理导入规划成立推行组织建立科学的考评体系宣传造势与教育训练推动绩效管理的相关体制知识技巧行动态度高阶的承诺是成功的关键绩效管理两大误区只强调考核方法：绩效考核方法在整个绩效考核系统中只是一个基本条件，而有关绩效考核过程中的互相信任、主管和员工的态度、考核的目的和频率、考核信息的来源以及考核人员的训练等各项因素对于绩效考核体系的成败都是非常的关键。不重视绩效改善：绩效改善是绩效考核最终目的，有计划、有组织地推行生产流程改进和工序作业的改善是成功之关键。因此，必须推行生产管理相关体制。推动绩效管理相关体制标准工时的导入物料编码的导入生产指令的导入5S竞赛活动导入提案改善的导入目标管理的导入绩效薪资的导入