搜索
Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.现代人力资源管理之-绩效管理篇翰威特咨询公司2009年5月22009-5-18课程结构现代人力资源管理绩效管理认知–案例分享：绩效主义毁了索尼绩效管理的流程管理绩效管理的沟通技巧绩效指标的设计如何有效推进绩效管理翰威特公司介绍32009-5-18人力资源管理的对于企业意义42009-5-18负荆请罪故事的来源战国时候，有七个大国，它们是秦、齐、楚、燕、韩、赵、魏，历史上称为“战国七雄”。这七国当中，又数秦国昀强大。秦国常常欺侮赵国。有一次，赵王派一个大臣的手下人蔺相如到秦国去交涉。蔺相如见了秦王，凭着机智和勇敢，给赵国争得了不少面子。秦王见赵国有这样的人才，就不敢再小看赵国了。赵王看蔺相如这么能干。就封他为“上卿”（相当于后来的宰相）。赵王这么看重蔺相如，可气坏了赵国的大将军廉颇。他想：我为赵国拚命打仗，功劳难道不如蔺相如吗？蔺相如光凭一张嘴，有什么了不起的本领，地位倒比我还高！他越想越不服气，怒气冲冲地说：“我要是碰着蔺相如，要当面给他点儿难堪，看他能把我怎么样！”思考：为什么廉颇对蔺相如的提升有意见？在企业人员选拔或通过考核奖金分配的时候是否也遇到过类似的问题？52009-5-18进入信息时代，组织不再只是有序工作的一台机器，也不是仅追求市场效果来定义的经济体，它开始变成一个社会体。组织是由人组成的，因此其目的就是发挥人们的优势并避开不足。这是组织存在的唯一理由。“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”“21世纪，昀宝贵的资产（不论是商业或非商业机构），将是他们的知识工作者和知识工作者的生产率。”现代管理学之父——彼得.德鲁克大师如是说对于知识信息时代，组织管理与发展都昀终将归因于人员管理与发展62009-5-18大师如是说对于知识信息时代，组织管理与发展都昀终将归因于人员管理与发展全球第一CEO——杰克·韦尔奇对我来说，人就是一切。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。在新技术、新产品的投入，归根到底是对人员发展的投入。我们每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。72009-5-18但是，在更多的情况下，我们听到的是过这样的声音…韦尔奇在《赢》中讲述了他在墨西哥的一次遭遇，有次他在一个有5000名管理者的大会上提问说有谁认为人力资源管理者的地位与CFO等同，结果仅有50人举手，即1％的人，这让他十分惊讶。韦尔奇在《赢》中讲述了他在墨西哥的一次遭遇，有次他在一个有5000名管理者的大会上提问说有谁认为人力资源管理者的地位与CFO等同，结果仅有50人举手，即1％的人，这让他十分惊讶。虽然我知道人力资源很重要，但人力资源部在我们公司是一个可有可无的成本部门。——某中国CEO虽然我知道人力资源很重要，但人力资源部在我们公司是一个可有可无的成本部门。——某中国CEO82009-5-18传统的人力资源管理，你是否这样认为？人力资源部就是：办理员工相关手续的部门人事配合和跟进的辅助部门有人员相关问题就处理的对口部门很多人开始认为传统的人力资源管理（人事管理）不能有效推动组织的快速发展，但我们遗憾的发现，在很多组织中，人们的行为模式和理念意识上还停留在传统人事管理当中。——转自《现代企业的人力资源管理》人力资源管理就是：办理员工相关手续制定人力资源相关制度与办法招聘和培训员工绩效管理92009-5-18人力资源发展的历程世界一流人力资源管理体系世界一流人力资源管理体系企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人力资源体系建设是一个循序渐进的系统工程人力资源管理阶段公司人力资源管理专家组织管理组织管理岗位管理岗位管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理人事管理人事管理管理事务信息化管理事务信息化建立人力资源管理平台国内同行业领先人力资源发展阶段公司人才培养的主导者人力资源规划人力资源规划能力模型能力模型招聘管理招聘管理培训管理培训管理领导力发展领导力发展领导者继任计划领导者继任计划长期激励长期激励管理流程信息化管理流程信息化建立人力资源发展平台国内企业领先人力资本经营阶段公司业务战略伙伴知识管理知识管理变革管理变革管理职业生涯规划职业生涯规划整合服务模式整合服务模式人才管理人才管理进行智力资本经营世界领先人才运营信息化人才运营信息化人事管理阶段公司员工档案管理专家年功管理年功管理职称管理职称管理员工成本管理员工成本管理员工档案管理员工档案管理迁调管理迁调管理劳保福利管理劳保福利管理建立传统人事制度体系传统国有企业人力资源管理规划人力资源管理规划退休管理退休管理102009-5-18人事管理与人力资源管理的区别主动开发被动应付工作性质上合作协同职能分立与其他部门关系人是资源，需要开发人是成本，需要控制能力发展“人员出纳部”人才规划定制度办手续管理方法上事前预测事后奖惩集中于人才群体集中于员工个体管理对象有效益的非效益的核心动力部门后勤保障部门策划层，规划发展执行层，辅助跟进部门地位上开发员工的潜能利用员工的技能长期投资短期利益指导思想上人力资源第一位经营资源第一位经营者观念上现代人力资源管理传统人事管理112009-5-18关注生产环节的管理60年代重视市场销售的管理70年代偏向资产运营的管理80年代强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理90年代以及未来很长一段时间杰出企业管理理念变化122009-5-18公司战略和目标公司战略和目标关键能力和要求关键能力和要求对人的要求对人的要求人力资源战略人力资源战略员工需求员工需求人力资源人力资源绩效学习组织招聘激励公司文化系统要求系统要求流程要求流程要求技术要求技术要求员工满意度客户满意度翰威特观点：人力资源着眼全局132009-5-18人力资源管理核心命题及其主要业务板块行不行？能不能？愿不愿？绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬激励142009-5-18课程结构现代人力资源管理绩效管理认知–案例分享：绩效主义毁了索尼绩效管理的流程管理绩效管理的沟通技巧绩效指标的设计如何有效推进绩效管理翰威特公司介绍152009-5-18美国上市公司绩效管理效果的调查结果162009-5-18有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：以绩效为中心的企业文化日常行为与公司远景目标和战略紧密相连实时监控绩效状况并支持决策标准化绩效管理体系的益处为激励提供客观依据•建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心•考核什么，就得到什么Yougetwhatyoumeasured•有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标•各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策•对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据•统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”•帮助界定各级组织的责任范围绩效管理对企业管理的意义172009-5-18在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。绩效的概念绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等内容。个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历，又和它们有着紧密联系。绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历，又和它们有着紧密联系。什么是绩效182009-5-18绩效管理的概念所谓绩效管理是一种通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效回报四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进并昀终实现企业的战略和目标的管理活动。绩效管理是一个完整并且不断进行循环的闭环，其昀终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。公司目标&行动计划部门目标&行动计划战略•核心目标•经营战略•文化价值•核心能力•经营计划及预算•人力计划绩效辅导•帮助•训练•指导•反馈•自律•更新及修改目标绩效评估•正式测评•绩效考评•自我评估•其他评价反馈渠道•潜质评估绩效回报•基本工资•奖金•提升•轮岗•担任领导工作的机会•其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议绩效计划••主要的业务结果•核心能力提高•个人发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准个人/团队的绩效目标192009-5-18面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述：“挑战精神”消失了如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。团队精神消失了绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的昀大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。202009-5-18基于战略的绩效管理的三个侧重点基于战略的绩效管理基于战略的绩效管理控制导向控制导向发展导向发展导向经营导向经营导向极高高中组织影响企业高层业务经理HR经理需要者多多少沟通程度战略沟通绩效改进薪酬晋升主要目的组织人人关注核心经营导向发展导向控制导向212009-5-18中国绩效管理的演变过程平均主义下的奖惩调剂主观评价德能勤绩评价量化考核与目标考核没有正式考核，实行平均主义特殊贡献给予特别奖励，重大过失给予惩罚管理准则：政治思想和道德对员工及管理者进行民主评议管理者认识到必须打破平均主义，依据能力和贡献来确定报酬缺乏理性管理基础，考核凭主观感觉，缺乏标准考核结果和收入分配都是老板一个人说了算管理者认识到考核除了关注结果，还要综合考虑多个方面是目前国内多数企业采取的模式考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出不能真正反映员工业绩，“老好人”得高分用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效具体的、客观的、基本可量化的是科学化考核的初级阶段阶段一阶段二阶段三阶段四绩效管理在中国的发展水平还很不均衡，企业还停留在不同的发展阶段量化考核与目标考核阶段的发展方向有两个：目标管理法（MBO）和平衡计分卡(BSC)222009-5-18与现代绩效管理相比，传统的绩效管理思想存在着两大误区。纠正这些误区的过程，就是辨识和建设现代绩效管理的过程管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者间的对立冲突：这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；过分依赖制度而削弱