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知识经济时代--企业培训绩效评估之研究随着知识经济时代的来临，知识的重要性无限增长。人作为知识的载体，人才培育和训练，是知识经济时代经济发展的源泉。而企业人才培育与训练又是企业核心竞争力的来源之一，人是为企业最重要的资本，企业建立学习型组织，充分利用知识，只有不断学习的企业才有竞争力”，“你必须比你的竞争对手学习得更快，如今，为使员工知识和技能的持续更新．即对员工进行“培训”已经越来越成为企业的一种重要经营活动。据统计，当今世界500强企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10％．为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10％。例如，摩托罗拉公司把相当于工资额的4％的资金用于培训．每年用2亿美元为其14万多名员工中的每一位提供40小时以上的培训。摩托罗拉领导层相信：在培训上每投入1亿美元，就有3O亿美元的回报。有人说“企业的成功19世纪靠资本，2O世纪靠技术，21世纪靠培训”，确实如此。现在不管是科技制造业，还是零售业，还是广告业，还是核电行业等各行各业，都是开始注重培训的投入，但是现在的问题是，企业投入了资金培训，而培训绩效评估却很难评估，也成为目前很多企业人力资源部的难题，当然评估有做，根据柯氏四级培训评估模式(KirkpatrickModel)，由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。本文将重点探讨现在企业培训绩效评估的缺陷和不足，以及培训绩效模式实际应用和企业培训绩效评估及考核项目，而提出确保培训绩效之策略。一、知识经济时代，企业竞争力来源于组织学习和组织人力培育训练。知识经济时代，企业的竞争力来源是人力培育和训练，现在很多企业都在推行学习型组织建设和教导型组织建设，目的就是能够让整个团队都能不断学习，共同学习，同时也每个人都变得个个可以教导，个个都将自己的经验分享给团队，目的就是通过这些活动培育人才、训练人才。(一)知识经济时代-----知识的创造必须依靠学习和教导。很多著名的公司的为了打造核心竞争力，倡导全民学习，建立学习型组织建设，上到政府下到企业，以及市民的提倡学习，创造知识，用来充实组织、个人的核心竞争力。1、学习型组织建设的核心学习型组织的建立，是企业一种核心能力的形成，在美国排名前25位的企业中，80%已经按照学习型组织管理理论进行了企业再造；在世界排名前100位的企业中，已有40家(包括福特、微软等)公司进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团，也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和积累企业的核心能力。学习型组织的定义？美国著名管理学者彼得.圣洁下的定义，就是组织和个人通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼来构建的。是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来指导和改善自身的行为和思想，从而达到增强适应环境也影响环境能力的组织。简而言之，就是一种能够不断学习不断自我创造未来的组织。学习型组织理论概述，学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。知识经济时代的知识流动及工作方式：知识类型分为环境知识、公司知识和内部知识。环境知识如市场情报、技术、政治因素、供应商关系、客户关系，知识信息由环境流向组织；公司知识如声望、品牌形象、广告和促销的内容，由组织流向环境；内部知识如公司文化、风气、数据、雇员等，由组织流向组织。圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。（1）自我超越（personalmastery）：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；（2）改善心智模式（improvingmentalmodels）:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；（3）建立共同愿景（buildingsharedvision）:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；（4）团队学习（teamlearning）:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考（systemsthinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。[①]2、教导型组织建设的基本心态企业竞争力，只有学习型组织还不够，还不要人人变的可教导，教导型组织是学习型组织的更高层次，也就是组织中主管们领导人，能够人人变可培育人才可训练人才，最后提升组织的核心竞争力。公司所有层级视教导为核心活动,积极倡导知识与经验的分享,并透过教导来培育领导人才，那领导者的学习心态是什么呢？MichaelDell–说：“问问题会开启通往新构想,新观念之门,对于创新竞争优势极有帮助”在日常运作中融入教导与学习。JackWelch–“教导与学习是竞争力的源头”.(二)知识经济时代—企业竞争力来源人才培育与训练在现在这个时代，人才可以说是最重要的，企业要做大，就要重视人才，培育人才。《管子》说:“十年树木、百年树人”明确了人才培育的重要性,而如何培养优秀的人才则是我们企业经营的核心。“有才就有财”这就话的道理就在这里。人才的培育必须透过训练，只有不断的训练，提升员工的技能，增强企业的核心竞争力。1、人才的训练攸关企业的竞争力只有加强学习与训练,个人才有竞争力,而且必须以诱导鼓励为主。现在很多企业都在开展不同层次的培训，企业培训人才的目的是为了能够提升企业的竞争力，同时也是让员工能够创造更多价值。现在不管是大企业还是小企业，都开始成立人力培训发展部门，为员工提供更多的学习机会，当然人才的训练时需要时间和金钱，但是企业为了长久持续经营，必须要为公司的发展培育人才，以便应对市场的竞争。2、培训要做好，必须要有很好的课程规划。培训要做好,必须要有很好的课程规划,要体现专业提升的需求,不管是什么公司，在规划课程时，一定要基于成本竞争,本土化,科技化,国际化和专业化的考虑来进行规划。随着企业不断的壮大，企业面对的成本压力越来越大，面对的市场区域竞争也越来越大，对专业度和科技程度要求也越来越高，所以要考虑成本竞争、科技化、国际化等来考虑规划。二、企业培训现状分析(一)企业培训的主要确趋势随着技术和理念的不断发展，国际上特别是欧美的一些企业的员工培训和教育出现了一些新趋势，主要表现在以下几个方面:1、成功的企业将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。成功的企业将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，通过素质的提高来确保企业的不断发展。这种企业的最大区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习进取和创新来提高效率。富士康科技集团就是这样的，富士康科技集团IE学院，就是负责整个集团培训，他们将IE学院从花钱的单位变成效益的源泉，为集团不断培养优秀人才。2、企业培训科技化、国际化趋势利用科技化来丰富培训手段和提高培训质量，是近年来国际上兴起的企业培训的潮流。特别是电脑多媒体技术被广泛地运用于企业培训工作，如运用光盘进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远程培训、卫星城同步培训等等，这种技术创新，使培训成本降低，并且使各地兄弟公司都能够受益，员工获得新知识和新技术的速度大大加快，使企业可以迅速适应市场的快速变化。[②]国际化趋势：主要体系在很多企业开始，把高层送到国外集中培训，将国外优秀的经验和经营企业的精华吸取回来，当然这个对学员的素质也就要求比较高，万科每年都会送一批学员去海外学习！3、企业培训课程多样化和模块化趋势现在企业培训课程包括、高阶主管课程、中层主管课程、基层主管课程、人力资源管理、市场营销管理、贸易/信用管理、生产与供应链管理、质量品质管理、研发管理、财务管理、个人发展、流程管理、项目管理、战略管理、通识管理、IE培训、IT培训、客服服务类课程等！模块有可以分为：技术类、资讯类、管理类、工业工程类、安全类、认证类、产品知识类等。4、企业培训形式多样化趋势企业培训形式包括：内训（自己内部资源进行培训），外包培训即将培训外包给专业的培训公司、学历认证就是通过学习取得学历或者认证、E-Learning：网络化学习、电子化学习和数字化学习、以及企业大学培训形式等等。但是现在很多企业开始选择培训外包，充分利用外脑的力量来补充自己的实力，把精力集中到企业核心上去。5、企业培训经费投入增加趋势目前很多企业在企业培训经费上投入开始增加，当然外国的一些知名企业就更不用说了，现在国内一些大的企业，例如富士康科技集团在引进人才的同时，集团还十分重视培养人才，每年投入1000多万元用于职工教育培训，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。据《苏州日报》2004年11月3日记者周建越报道:今年苏州企业培训市场最大的变化有两点，一是民营企业的崛起，像苏州的隆力奇、朗力福等民营公司，都加大了在员工培训上的投入，越来越多的民营企业开始将培训资金作为企业预算进入年度规划中；二是外资企业聘请咨询专家进入公司进行“企业内训”的情况开始增多.(二)培训效果评估情况培训从需求分析----制定培训计划----选择培训机构或者老师----实施培训—培训效果评估。每步都很重要，更重要的是培训绩效评估！根据中国人力资源开发网的中国企业培训现状调查报告显示，企业规模越大，培训前做需求分析的比例越高，培训计划完成率更高。但是多数企业对培训效果的评估重视不够。(一)现在企业培训绩效评估的重视不高和评估指标单一根据中国人力资源开发网的中国企业培训现状调查报告显示[③]在对企业安排培训后，是否对培训的效果进行分析和评估的调查中，统计数据显示：有13.04%的企业很少进行效果分析和评估；有41.30%的企业偶尔会进行分析和评估；有30.43%的企业通常都会进行分析和评估；有15.22%的企业要全部进行分析和评估。满意度评估仍是企业最常用的评估方式：调查数据显示：在对培训进行评估的企业中，有79.09%的企业选择采用满意度评估；有51.16%的企业采用笔试或口试评估；有37.21%的企业采用培训前后员工行为的改善作为评估，而采用培训投资回报率或其他专业评估工具的企业很少，分别为2.33%、2.33%。三、企业培训绩效评量模式的实际操作企业的一切活动都离不开经济目标。培训作为企业的一项经济活动，它的经济特征比学校教育浓厚得多，因此企业评估培训效果、核算经济效益的要求非常正常。评估培训绩效，对于重视培训工作、投入较多的企业而言，显得尤为重要。培训绩效的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应评估(Reaction)、学习评估(Learning)、行为评估(Behavior)、成果评估(Result)。除柯克帕特里克的培训效果评估模型外，业界还有多种评估方法。例如：CIRO培训效果评估模型即：设计者奥尔（Warr.P）、伯德（Bird.M）和莱克哈姆（Rackham）。CIRO由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估活动是：背景评估（Contextevaluation）,输入评估（Inputevaluation）,反应评估（Reactionevaluation）,输出评估（Outputevaluation）以及菲力普斯的五级投资回报率（Five-levelR