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、绩效管理的基本2、绩效管理的流程3、绩效管理步骤与诠释一、绩效管理是一个持续过程PDCA一、绩效管理的基本理念1、公司各层管理者其首要的角色就是通过系列的管理活动发展组织的绩效，所以，必须将绩效管理作为各级管理者的首要职能和工作，必须严格遵从绩效为上的管理原则，不姑息，不迁就。必须做到奖罚分明，及时到位。2、树立合理的绩效管理理念A、绩效管理的目的是为了发展绩效，而不是惩罚员工的工具B、鼓励正确而符合公司战略价值/组织文化的行为与结果C、失误在所难免，关键是不能重复D、被考核者业绩不佳，考核者同样有责任3、严格如下的绩效管理程序与要求1）根据公司的战略与经营计划确定关键的经营与管理目标A、财务类目标B、内部流程类目标C、客户类目标D、学习与发展类目标2）进行目标的职能分解与落实，确定关键职能单位/管理者的绩效指标A、关键绩效指标-B、绩效最低目标/要求、标准要求、挑战要求C、绩效评估手段与办法（包括权重的确定）---评估要素确定绩效管理核心1、以战略、企业文化为标杆2、以促进绩效发展与“双赢”为目标3、PDCA为工具4、以沟通与共识为手段）进行绩效谈判与共识A、绩效指标与目标/要求的共识B、完成绩效业务的指导和可行性实践共识C、资源的配置与支持条件共识D、相关的特别奖惩办法共识。4）适时的绩效监督/监控、指导与反馈A、适时的被考核者的绩效述职--原则先谈行动与结果，后谈偏离原因与分析B、研判与确认偏离原由C、指导与共识下一步/阶段的努力/实践方向和行动D、必要时，给予资源支持或目标的转移/修正5）公正而有效进行绩效评估A、以事实数据或记录为考核依据，避免个人的好恶、以一盖全等现象。B、为了防备由于考核者与被考核者对绩效结果认知的巨大差异而造成的冲突，进行被考核人自我评价不失为好的办法C、与被考核人进行考核的结果的沟通与反馈，力争就结果与未来期望/要求达成共识6）根据考核的结果以及公司相关的规定进行及时而到位的奖惩和管理4、有效的绩效管理需注意的实践问题1）指标设计必须有利驱动战略的执行2）应建立绩效考核申述渠道与规则3）考核的结果必须与薪酬、晋级等挂钩并且奖惩要有力度4）绩效奖励应适当平衡个人业绩与团队业绩关系5）绩效不佳应合理考虑相关的责任和原因6）绩效目标的确定一定要有挑战性，这种挑战性实践表现为20-30%能够达到，30-40%可以达到80%左右水平7）考核的重点放在中高层管理者公司绩效指标关注领域财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略二、绩效管理流程公司发展战略绩效考核指标与目标驱动关键因素组织职能落实组织机构战略规划经营计划绩效指标落实绩效管理手册关键任务/目标/计划绩效考核量表绩效考核/跟踪绩效结果管理与反馈下一步绩效发展计划关键客户管理者组织的业务发展计划/目标1、指标/目标必须达成的理由2、合适的行动步骤3、争取共识赏识良好的工作表现正视不良表现确定问题实际的表现应有表现原因组织原因态度原因能力原因清除障碍/激励/培训积极转变予以确认开始指导面谈前：应由与实际必须解决公司理由问题继续的后果适合的行动步骤面谈：确认行动是恰当的争取下属同意改弦易张确定下属该采取的行动面谈后：把讨论成文备案跟踪并确保问题的解决积极转变予以确认正规纪律：口头警告/书面警告/停职/解雇三、具体步骤与诠释第一步：依据公司的战略规划，确定年度经营计划与目标，系统规划公司将达成的业务目标和主要需要达成的工作与任务注意：1、计划与目标的规划应自下而上与自上而下相结合的形式进行2、计划与目标必须全力予以宣贯，达成共识。发挥实践的牵引作用3、由人力资源管理与发展委员会负责组织研讨并形成明确的概要文档（战略思想与战略目标/计划），在《绩效管理手册》中予以表现第二步：依据经营计划/目标，确定关键绩效指标。这种KPI可以按四类描述——财务指标:，要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。可以划分为四个不同的类别：股东价值资产利用收入与增长成本/生产率收入与增长股东价值资产利用成本/生产率——客户指标要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。可以划分为五类：市场份额获利率赢得新客户保留客户客户满意——内部经营过程指标要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。可以分为三个类别研发流程运营流程服务流程市场份额获利率留住客户客户满意赢得新客户研发流程信息/开发服务流程客户服务运营流程产品/服务确定客户需求客户满意——学习与成长指标要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。可以分为三个类别：员工保留员工生产率员工满意关键绩效指标权重目标考核要素能力发展要求员工满意员工满意员工生产率技能发展文化改善绩效任务责任表注意：1、关键绩效指标是对公司战略目标的分解，并随公司的战略演化而修正2、是公司战略/计划实现的关键驱动因素3、是对重点经营行动的反映4、由公司高层领导决定并被被考核人认同与共识5、由人力资源部负责对确定的绩效指标和衡量标准/要素，在《绩效管理手册》中予以表现第三步：将公司关键绩效指标进行层层分解，落实到具体责任部门/人。1、上一级的关键绩效指标是下一级关键绩效指标确定的指明灯/标杆2、下一级的关键绩效指标/目标是上一级绩效目标实现的驱动力量/因素3、上下级绩效指标应保持价值与目标的一致性典型举例：总经理营销总经理区域经理销售代表利润额销售收入；成本销售量；成本客户拜访效益，成本市场覆盖率市场发展计划与落实渠道选择与发展渠道管理总经理人力资源总监人力资源经理人力资源主管人力资源队伍建设关键岗位人员到位率招聘渠道管理有效性招聘渠道发展与招聘效率人力成本单位工资收益率人力资源配置合理性人力资源配置方案注意：1、绩效指标的确定自上而下进行，上一级具有绝对的权威2、绩效指标、衡量标准/目标确定过程应在沟通中达成共识3、指标落实的过程，也是资源支持与配置的过程4、各直线考核者/单位负责人提交部门相关内容，由人力资源部汇总、分析与设计并将相应的内容在《绩效管理手册》并《员工绩效考核表》中予以表现第四步：绩效跟踪/督导/偏离管理1、直线考核者应对被考核者进行适时的跟踪与督导2、实行定期会晤制度，并就被考核人实际工作进行沟通和障碍排除1）完成计划的状况，遇到的问题/障碍，需要的支持和资源2）下一步行动的计划和相应的目标修正，并将会晤的关键偏离和修正予以记录（下表）绩效跟踪访谈记录表被考核人会晤时间会晤地点相关参与人主要行动与成果主要偏离与原因下一步的计划与目标/要求直线考核者：被考核人：第五步：依据“XXX公司绩效管理制度”规定，实施绩效考核1、由人力资源部负责相关的数据（财务、市场等）收集，并转送相关直线考核者，样式参考：致：财务部XXXXX自：绩效考核办公室XXX批准人：XXX主题：相关部门绩效数据支持时间：2002年10月20日星期五期望提供时间：2002年10月24日提取方式：10月24日上午10：00派XXXX取对象指标数据/信息周期具体数值特别说明销售部销售额销售费用人力资源部培训费用差旅费用数据提供人：审核人：2、由人力资源部负责组织对部门经理及其以上人员的被考核者相应关键客户的考核/汇总工作（见下样表）考核者与支持者序号被考核者直线考核者关键客户数据支持1234567、被考核人依据“员工绩效考核表”进行自我评价并向直线考核者提交本期考核述职报告，内容包括：1）绩效目标达成状况评估2）主要的偏离3）主要偏离原因分析以及付出的努力4）下一步自我绩效计划4、直线考核者依据相关的数据、被考核人实际绩效表现对被考核人进行公正考核1）标准的把握卓越良好一般不足明显不足1、最大化提升/利用资源2、全面超出期望3、95%以上的任务目标/计划达成，4、具有多重增值的表现，超出了目标/计划要求成果5、质量、数量、时间都十分出色。6、依靠自身的自觉、主动、魅力、和楷模作用来管理、带动和协调自身及部门工作的进行1、充分资源利用2、多数超出期望3、较好完成90%以上的任务目标/计划4、有一定的增值结果5、工作质量和数量也都较出色。6、多数情况是依靠自身的自觉、主动、魅力、和楷模作用来管理、带动和协调自身及部门工作的进行。1、合理利用资源2、达到标准期望3、能正确完成80%以上的任务目标/计划4、多数时间需要依靠组织权力，有时也依靠自身的自觉、主动、魅力、和身体力行的作用来管理、带动和协调自身及部门工作的进行；1、资源不能合理利用2、只能完成70%的任务目标/计划3、在大多数工作环节（占工作要求的80%）基本达到最低的工作要求和期望；4、在一些关键区域的工作质量和数量需要改进。5、基本依靠组织权力，很少会依靠自身的自觉、主动、魅力、和自我约束作用来管理、带动和协调自身及部门工作的进行；1、资源严重浪费2、只能完成不足60%的任务目标/计划3、日常工作中经常有不符合要求的现象发生；4、完全依靠组织权力，仍不能用令人满意的方法达到工作要求，无法完成主要职责，工作质量和数量在期望以下。本岗位的工作业绩水准持续不能被接受，在不久的将来要求某种改进或采取行动，如降职、降薪，最终解除合同述职报告：实现的绩效；与目标的偏离；环境的变化（市场、计划改变等）与偏离的原因分析，下一步绩效目标与行动计划、如何量化评估1）要素级档定位（卓越/良好/一般/不足/明显不足）2）分值修正（高/中/低，具体分值定位）3）量化汇总当出现如下特征时，需要特别注意：1）员工个人绩效分值评价明显高于经理的评价2）经理对员工绩效分值评价高，但经理绩效分值或团队绩效分值偏低6、直线考核者依据实际考核结果填写《绩效管理手册》内容，并及时与被考核者进行意见反馈，注意：1、部门经理以下人员的“关键客户考核者”的对被考核人的考核组织工作由相关直线考核者负责2、直线考核者须对被考核者进行全面的考核发放《绩效管理手册》“员工绩效考核表”直线考核者进行考核被考核者进行自评关键客户进行考核考核结果汇总绩效反馈确定下一步计划直线考核者填写《绩效管理手册》人力资源部依据相关制度提出管理建议资料归档沟通的内容：成绩；问题与不足；相关建议；改善计划；奖惩行动（提拔、换岗、淘汰、奖励等）目的：找到业绩不佳源泉，改善与发展绩效，不是找谁的错附件：“表现回顾与期望”案例提示（见手册）这个员工应：多做继续主动解决问题◆作为积极的团队成员划分项目的重要阶段◆具有创新精神有效分配工作◆保持质量谈判更好的价格◆多参加外部的教育培训开展负责