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LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy0神州数码现有业绩考核系统面对的挑战对考核体系的新要求•新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行系统化整合和个别调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位•新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准现有考核体系暴露的问题•经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念•长期增长性业务和工作以当期利润等作为衡量标准，造成短视效应•职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一•个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的系统性制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是神州数码现阶段应解决的核心问题LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy1高效业绩管理体系的主要特征•以业绩合同的方式指导和考核个人多方面工作的综合完成结果•考核指标以价值创造为导向•强调考核指标在上下级和合作部门之间的相互配合，不同部门在统一的努力方向下协作达到公司整体利益最优•与个人激励直接明确挂钩*•通过多指标组成的有机整体而非单一指标，反映工作的综合成果，同时指导个人行动•不只考核利润，更注重价值创造•各层各类岗位的考核内容构成有机整体，而非各自分割•奖金直接由个人考核结果决定*关键特征与现行系统的主要区别*薪绸方面的问题LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy2高效的经营业绩管理体系对神州数码有重大意义意义描述•以价值为驱动•业绩透明化•管理系统化•建立以价值创造为核心的企业文化•将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合•结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻•为高层领导提供了解下属业务表现的工具•公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通•系统地、客观地评估经营业绩•以系统的业绩管理代替随机的“人管人”•上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分•一年中多次经营业绩审核，富有挑战性•建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy3职位：某分销事业本部总经理姓名：________职责：负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力20**年工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户主管人职位：姓名：________时间：_____考核方面权重目标值实际值业绩分值KPI财务类：•神州投资资本回报率•事业本部投资资本回报率•事业本部自由现金流•事业部税前利润营运类：•流动资金周转率•成熟产品利润率•新产品占总收入比例组织类：•人均利润•员工人均收入增长工作目标设定•渠道贴牌及渠道复合化5%20%10%20%15%5%5%5%5%10%总业绩得分关键业绩指标•以价值创造为导向•基于对关键价值驱动因素的分散•与战略重点相一致•与职责设置统一•可衡量权重•反映KPI的相对重要性•一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义业绩分值计算•业绩分值计算方`法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用目标值设定•符合实际、可达到的•同时具有一定的挑战性•基于统一的数据库建立以业绩合同为核心的业绩管理体系业绩总分•一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考•作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动工作目标设定•以打分方式，对不易以KPI客观衡量的工作内容进行补充LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy4关键业绩指标的具体分类效益类营运类组织类考核目的类别细分•全面衡量创造股东价值的能力•资产盈利效率•现金获利能力•盈利水平•衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力•成本控制•收入管理•结构优化•风险管理•进度管理•质量管理•衡量建立企业价值观与人员组织竞争力的能力•人员效率•人才激励•人才培养举例•投资资本回报率•自由现金流•利润总额/税息前利润•部门管理费用率•市场份额•平均毛利率•应收帐款回收率•研发计划完成率•检测合格率•员工人均创利•员工满意度•培训覆盖率LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy5引入以价值创造为导向的关键业绩指标营运利润流动资金+固定资产营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支投资资本回报率自由现金流计算方法衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy6通过工作目标设定,更完整地考核岗位的全面工作举例:某公司财务部总经理工作职责•编制财务报表•协调预算，分解成本,下达利润并进行监督•资金管理及筹资KPI(总权重50%)财务类•投资资本回报率•自由现金流•总利润营运类•财务费用•应收账款周转率•资本实际支出与预算差•总营运成本10%5%5%10%5%10%5%工作目标设定(总权重50%)•按时提交财务分析报告•财务信息完整准确•成功协调预算谈判程序•客观评估固定资产•高效管理流动资金15%10%10%5%10%LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy7工作目标设定由上级主管在期末评分得出雇员姓名:XXX职位:财务部总经理总得分：2/2.5业务单元:YYY主管经理:ZZZ总权重：50%个人工作目标与目的每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见。年初设定年度总结工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际业绩级别1.按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交财务报告，15%财务报表及分析报告均准时提交无延误415天内提交规定的分析报告2.财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，10%财务报告信息基本完整准确，3且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致供完整数据及解释需要进行调整3.成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及10%对预算提供了非常有效的支持，工作5时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管理层提供的决策支持获得高度好评4.客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告5%能按时出具符合专业规范的资产评估2报告，但对残值的估算欠缺周密考虑5.高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要，10%流动资金的调配合理，未出现资金短缺5未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣级别划分(5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应(3)达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1)未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy8关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)在业绩管理体系中互相配合关键业绩指标•针对目标岗位的工作职责与工作性质设定•由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素•反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程•由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定•衡量量化结果•由客观计算公式得出•侧重考察当期业绩•侧重考察最终成果•侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点•衡量不易量化的效果•由主管经理评分得出•可以考察长期性工作•可以考察工作的过程•可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量•直接经营管理及业务人员以KPI为主应用•支持职能性人员以GS为主LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy9麦肯锡与人事部、经营管理部合作，初步制定了总裁室及一级部门以上级横向纵向典型岗位的业绩考核标准,…运作中心软件集成事业本部系统集成事业本部企业解决方案事业本部网络分销事业本部通讯产品事业本部数字办公事业本部笔记本事业部显示设备事业部PC事业部外设事业部金融集成事业部电信集成事业部政府集成事业部电子商务事业部软件产品事业部系统集成事业一部系统集成事业二部网络集成事业部技术支持中心(实验室)SUN事业部IBM事业部软件事业部Cisco事业部掌中网事业部手机事业部神州数码总裁室新业务部地区平台消费电子事业部科技商城集团办财务部企业发展部中央研究院经营管理部品牌推广部人事部管理工程部LNL制定总经理考核方案的相关部门制定内部典型岗位考核方案的部门指标体系初步包括•总裁室成员•各类型事业本部经理•典型事业部经理•10个总部职能部门经理LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy10…并配合相关业务部门,在东芝、外设、软件产品和金融集成四个事业部进行了典型岗位考核标准的具体界定制定考核指标的岗位北京维修部渠道部运作部大客户部技术部笔记本事业部技服部渠道管理部市场部大客户部运作部产品部平台管理部平台经理产品经理产品助理行业1行业2行业3资金物流内部管理外设事业部产品推广部公关广告渠道管理部经理产品部经理业务支持部经理新产品部经理外设事业部产品经理通用渠道产品推广专业渠道消费渠道平台经理技术支持经理市场经理销售支持经理金融事业部综合管理部业务发展部经理开发部经理市场销售部经理主机部软件产品部经理综合部市场支持部经理基础研发部经理金融研发部经理产品检测部经理新业务部经理LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy11全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素•提出反馈意见进行微调•在已定模板基础上结合自身业务特点修改•参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并重考核相对单一的营运工作内容LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy12业务体系考核的推广以试点方案为基础，需要各业务部门的支持其它事业本部/事业部推广典型事业部试点主要工作资源支持•选定有代表性的事业部确定典型岗位•明确岗位工作职责和财年工作重点•制定岗位考核标准模板和权重建议•征求各层员工意见修改补充•麦肯锡指导•公司人事部负责，经营管理部支持•当事部门总经理参与重要讨论，确认方案•公司领导审核•对业绩指标制定方法和参考模板进行总结、培训•按照业务性质和工作职责的差异调整模板，确定对应于各岗位特点的业绩指标•公司人事部整体规划，指导、协调、推动进程•各事业本部、事业部专人负责•事业本部、事业部领导审核并上报•设定目标值•总结关键考核指标体系•调整内部管理信息体系•定期回顾、指导并与激励机制挂钩•公司人事部指导、协调、推动进程•预算管理、信息管理部门配合提供参照信息•各事业本部、事业部设定目标值并上报审批•各事业本部、事业部定期回顾已进行工作当事部门责任考核体系实施LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy13职能体系考核的推广以分解总经理目标为核心职能部门员工考核方式确定职能部门总经理考核方式确定主要工作资源支持•明确岗位工作职责和财年工作重点•制定岗位考核标准模板和权重建议•征求本人及主管上级的意见，修改补充•麦肯锡指导•公司人事部负责，经营管理部支持•当事部门总经理确认方案•公司领导审核•对业绩指标制定方法和参考模板进行总结、培训•按照业务分工，细化各职能模块职责，确定对应于各岗位特点的业绩指标•公司人事部整体规划