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绩效管理2本章学习目标绩效管理概述；绩效管理流程；绩效管理考核工具；绩效管理考核方法。3关键词绩效管理(PerformanceManagement)绩效考核(PerformanceAssessment)目标管理(ManagementByObject)平衡记分卡(BalanceScoreCard)关键绩效指标(KeyPerformanceIndex)47.1绩效管理概述7.1.1绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。理解绩效的含义，应当把握以下几点:1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。在一个组织中，广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。5绩效指标的缺失和溢出【美】雷蒙德.A.诺伊等：《人力资源管理》，北京，中国人们大学出版，2001.6一般来说，绩效具有以下三个主要的特点。1.多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E)在这个关系式中，f表示一种函数关系；•P(performance)，就是绩效；•K(knowledge)，就是知识，指与工作相关的知识；•A(ability)，就是能力，指员工自身所具备的能力；•M(motivation)，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；•E(environment)，就是环境，指工作的设备、工作的场所等等。2.多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。3.变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。7.1.2绩效的特点77.1绩效管理概述7.1.3绩效管理的涵义1.绩效管理的定义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的持续过程。•(1)绩效管理是建立共识的过程。组织首先把自身的目标与关键的成功因素具体化为工作绩效指标，然后通过沟通，让员工理解工作绩效标准或成功的标准是什么及通过什么途径、方式或努力能达到这种标准。•(2)绩效管理是一个持续的管理过程。•(3)绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。8组织目标分解工作单元职责绩效结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考核：活动：考核员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间92.绩效管理与绩效考核的区别※绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致，使员工和企业实现同步发展。※绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结。同时，考核结果拟为相关人事决(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。绩效管理绩效考核一个完整的系统系统中的一部分伴随管理活动的全过程只出现在管理过程中的局部环节前瞻性，有效规划未来回顾过去的一个阶段性成果有完善的计划、监督、控制手段提取绩效信息的一个手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估事先的沟通与承诺事后的考核建立经理和员工之间的绩效合作伙伴的关系容易使管理者与员工形成对立，制造紧张气氛107.1绩效管理概述7.1.4绩效管理目的第一、工作绩效评价可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作绩效，有利于员工个人的事业发展。第二，绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。第三，建立一个员工业绩的档案材料，以便于将来帮助组织进行人事决策，包括提升优秀员工、剔除不合格的员工、为工资调整提供理由、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。117.1绩效管理概述7.1.5绩效管理与人力资源管理其他职能的关系1.与工作分析的关系。绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先设定的绩效目标，而绩效目标的内容很大程度上都来自通过工作分析形成的工作说明书。2.与人力资源规划的关系。对人力资源规划的影响主要表现在人力资源质量的预测方面，借助于绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确地评价。3.与招聘录用的关系。绩效管理与招聘录用的关系是一种双向的，首先，通过对员工的绩效进行评价，能够对不同招聘渠道的质量做出比较，从而可以使小对招聘渠道的优化；此外，对员工绩效的评价也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段。其次，如果招聘录用的质量比较高，员工在实际工作中就会表现出良好的极小，这样就可大大减轻绩效管理的负担。4.与培训开发的关系。两者也是相互影响的，通过对员工的绩效做出评价，可以发现培训的“压力点”，在对“压力点”做出分析之后就可以确定培训的需求；同时，培训开发也是改进员工极小的一个重要手段，有助于实现绩效管理的目标。5.与薪酬管理的关系。两者关系是最为直接的，按照赫茨伯格的双因素理论，如果将员工的薪酬与绩效挂钩，就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素，发挥更大的激励作用。此外，按照公平理论，支付给员工的薪酬应当具有公平性，一方面使他们的付出能够得到相应的回报，实现薪酬的自我公平；另一方面，也是绩效不同的员工得到不同的报酬，实现薪酬的内部公平。6.与人员调配的关系。企业进行人员调配的目的就是实现员工与职位的相互匹配，通过对员工进行绩效考核，一方面可以发现员工是否是适应现有的职位，另一方面也可以发现员工适宜从事哪些职位。12一种“鸡肋”有人说绩效管理是人力资源管理的核心；有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命。不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。美国相关机构的研究显示，正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司。一段时期里，绩效管理也曾受到国内企业“趋之若骛”式的追捧。然而，更多的中国企业正在经历一条从迷信到怀疑，从怀疑到不屑的道路。引入了绩效管理，实施效果并不尽人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位。“绩效管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。”一位经理说。外企普遍适用的绩效管理体系，一踏上中国的土地就“水土不服”？决策借鉴：中国企业绩效管理13决策借鉴：中国企业绩效管理一种哲学在业界，流传着这样一则笑话：专家去参加一个以“绩效考核与薪酬管理为主题的研讨会，本来打算和大家讨论绩效管理的课题，“但是没有办法，主办方非要把题目改成绩效考核。”专家无奈的背后隐藏着一种认知上的误区：绩效考核等于绩效管理。许多管理人员正是将年末填写的那几张考核表当作了绩效管理的全部。事实上，从流程来看，绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。14决策借鉴：中国企业绩效管理一种过程“从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、分析、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部门绩效。我们沿着每一个环节，寻找企业认知和操作误区，试图给出解决之道。历来，成功的管理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。绩效管理亦然，最重要的是寻找到适用的方法。15▲困局一：考核断层――谁来考核CEO“一个单位的绩效考核应该自上而下的进行。”人力资源的专业人士这样说，企业的老总们也这样讲。•KPI、平衡计分卡和MBO这些绩效考核的管理工具，无一不是在强调，考核应该从企业经营的源头抓起，也就是从企业的战略做起。•但是，在实际操作当中，许多单位的绩效考核是很失败的：有的企业的一把手要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的绩效考核表，但总经理没有自己的考核表。作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的绩效考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。•的确，人力资源部向公司高层汇报绩效考核工作的时候，总是能够得到高层领导口头上的“大力支持”。这些高层领导们也确实想把整个公司的业绩搞上去，也认为绩效考核是一个非常好的工具，但他们的眼睛却总是往下看，认为要考核的是下边的人。•被“考”的感觉是不怎么爽，所以企业的高层人员潜意识里存在着排斥心理，与一个普通员工的心理没什么两样。•一个公司但凡存在这种现象，就不可能使绩效考核工作发挥实效，必然流于形式。因为，本来绩效考核是一个自上而下成体系的东西，在实际的运用当中却出现了断层，而且是从高层断裂，必然使整个体系崩塌。•☆支招：“塔尖关键16▲困局二：大家都嫌太麻烦绩效考核作为一种管理工具，首先是一门实践性科学，偏偏在中国企业管理发展的过程中，缺少了一堂代表了标准、流程和规范和“工业化”的课，因此人们对于量化、打分等需要逻辑和理性行为的管理方法怎么也习惯不了。•就像中国的厨师在做一盘菜时，如果按照多少油、盐、酱、醋进行定量的操作，炒出的菜就不是那个味道一样，中国文化骨子里就不擅长做量化这种理性的事情。长期以来，感性的、模糊的做法首先支配着我们的行为。•我们很多企业的ISO9000标准都成了形式，人们怎么也不习惯“写你要做的，做你所写的，记你所做的”这种听起来麻烦、琐碎的工作方式。•这些势必成为在中国的企业中贯彻绩效管理工具的一个困局，大家潜意识里就不愿意做，或者说不擅长做。•中国的企业管理者的领导艺术主要体现在如何去做思想工作，常常说的是“你要好好干”，却很少想着说“你每天要争取卖出去一辆汽车”或“你每天至少要拜访5位客户”这类非常具体和可操作的建议。•我们访问过许多HR经理，问他们“绩效考核执行效果不好的原因是什么？”时，他们说的最多的一句话就是——“大家都嫌太麻烦！”•大家觉得从本来非常紧张的工作中再抽出时间来做绩效考核，觉得吃亏。这种心态在那些推行绩效考核不利的企业是很有代表性的，是影响许多企业推行绩效考核的一个大障碍。•☆支招：让坚持成为习惯17▲困局三：相互指责――HR和业务部门角色冲突••“你们为什么就不能按我们的考核方案执行呢？”“你们为什么就不能提前将工作计划表做好，按时提交呢？”“你们提交的A+名额又超标了！”“你们总是把难缠的员工交给我们”……在企业导入绩效考核的过程中，我们常常能听到人力资源经理这样对业务