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第九章绩效沟通本章的主要内容包括：●绩效沟通概述●绩效反馈面谈概述●绩效反馈面谈的准备第一节绩效沟通概述本节的主要内容包括：●绩效沟通的概念●绩效沟通的目的●绩效沟通的内容●绩效沟通的形式●影响绩效沟通的因素●越过绩效沟通的障碍绩效沟通就是经理和员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。它贯穿于绩效管理循环的整个过程。一、绩效沟通的概念●应对变化，保持工作过程的适应性●实施管理，保持绩效管理系统的稳定性●获取信息，保持员工和经理工作行为的方向性员工在沟通中主要获取的信息■经常的、具体的有关他们工作现状和绩效的反馈信息■识别与排除绩效障碍的指导与帮助■了解自己的工作与其他人的工作、本单位的任务、组织使命及目标之间的关系，以便产生自豪感和激励■获得提高和成长的机会二、绩效沟通的目的经理在沟通中主要获取的信息■掌握下属员工的工作状况■诊断员工的绩效问题■获得广泛的信息以协调团队工作，力争团队行为与组织目标相一致●工作的进展情况●员工和团队是否朝着正确的实现目标和绩效标准的方向努力●如果有偏离的趋势，应采取什么行动●哪些工作进行得很好●哪些工作遇到了困难或障碍，遇到了什么样的困难或障碍，是否可以解决●员工和团队是在努力实现工作目标吗●是否有外界发生的变化影响着工作目标？●面对目前的情况，要对工作目标和实现目标的行动做出哪些调整●可以采取哪些行动来支持员工三、绩效沟通的内容●正式沟通形式▓书面报告▓会议沟通▓正式会(面)谈▓咨询▓进展回顾●非正式沟通形式▓非正式会议▓开放式办公▓走动式管理▓工作闲暇时的沟通四、绩效沟通的形式P62-64正式沟通形式1：书面报告一种简单的结构化的书面报告目标/工作任务现状困难和问题解决建议需要的支持书面报告的优点●节约了管理者的时间●书面报告的方式比较严谨，反映的信息真实度高，便于保存与核查●书面报告的方式可以培养员工理性、系统思考问题的能力，增强思想方法中的逻辑性●书面报告可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息●主管人员与员工在异地工作，或其他原因而无法见面时，书面报告的方式非常方便和适用●可以锻炼员工的书面表达能力书面报告的缺点●信息是从员工单向传递至经理人，缺乏双向的信息交流，不能及时商定问题的解决方案●文字工作量较大，浪费时间，容易引起员工反感，也极易导致沟通流于形式●适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享正式沟通形式2：会议沟通由于书面报告不能提供面对面交流、并及时讨论解决问题的措施，因此，会议沟通自然成为另一种主要的沟通方式。会议沟通的优点●提供面对面的沟通机会，而且可以满足团队沟通的需要●缩短信息传递的时间和环节●经理人员可以借此机会传递公司理念、文化与战略●有助于经理和员工之间形成亲近与合作关系会议沟通的缺点●会议的组织耗费时间和精力，而且对经理人员的管理和沟通技能要求较高●有些问题不便于在团队中公开讨论●与会者对会议的需求不同，因此他们可能会抱着各自的目的来参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤●与会者需暂离工作岗位，如不能合理安排会议时间与频率，就会影响员工完成正常工作●如果会议组织得不好，易成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西正式沟通形式3：正式会(面)谈正式会谈也称面谈沟通，即经理与员工进行一对一的交谈，就员工的绩效问题共同磋商、达成一致意见的过程。这是绩效沟通中最常用的一种沟通方式。也是本章要重点讲解的内容。正式会(面)谈的优点●可以使主管与员工进行比较深入的沟通●面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论不宜公开的观点●可以给员工一种受到尊重和重视的感觉，容易建立主管与员工之间的融洽关系●在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助正式会(面)谈的缺点●无法进行团队沟通●对经理人员的人际关系和沟通技能要求较高●容易带有个人感情色彩●占用管理者较多的时间正式沟通形式4：咨询有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理的实践中，进行咨询的主要目的是，员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。管理者在进行咨询时应该做到以下五点：(1)、咨询应该是及时的。也就是说，问题出现后立即进行咨询。(2)、咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境进行。(3)、咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色，这样能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。(4)、不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。(5)、要共同制定改进绩效的具体行动计划。咨询过程包括三个主要阶段：(1)、确定和理解。确定和理解所存在的问题。(2)、授权。帮助员工确定自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动。(3)、提供资源。即驾驭问题，包括确定员工可能需要的其他帮助。正式沟通形式5：进展回顾绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标的实现对组织的成功是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次面谈和总结是合情合理的。但对其他短期工作或新员工而言，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时应注意下面几个问题：(1)、进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际；(2)、将进展回顾纳入自己的工作计划；(3)、不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾；(4)、进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识；(5)、如果有必要可以调整所设定的工作目标。非正式沟通形式1：非正式会议非正式会议形式很多。如利用重大事件或重要纪念日的庆祝会、节假日的联欢会、员工生日晚会以及其它各种形式的集会、聚会等与员工进行沟通交流。由于非正式会议的气氛多是热烈、轻松和愉快的，经理很容易观察和接近员工，并与之交谈，发现问题，获取许多在正式场合无法获取的个人和团队相关信息。非正式沟通形式2：开放式办公为了去除官僚作风，及时获取来自第一线的重要信息，许多公司都规定直线主管的办公室要对下属员工敞开大门，热忱接待反映问题的员工。特别地，为了在内容和形式上保持统一，有些公司主管人办公室干脆不设门，只用很薄的隔板挡一下，以求能缩小员工与管理者的心理距离。很显然，这种形式对员工主动走近管理者、分担绩效沟通重任是非常有利的。非正式沟通形式3：走动式管理技巧性地四处走动进行非正式交谈，是经理与员工沟通的另一种好方式。它能在工作现场及时发现并解决问题，特别是对于优秀员工的优秀行为能及时回应和激励。这是绩效管理中普遍受到欢迎的一种有效沟通方式。非正式沟通形式4：工作闲暇时的沟通经理可以利用各种各样的工作闲暇与员工进行沟通。如与员工共进午餐；在喝咖啡时聊聊天；休息日或外出旅游时打个电话或发个电子邮件等等。这种交流方式不一定能解决重大的绩效问题，但是，它非常有利于经理建立和维护良好的人际关系，有利于鼓舞士气，有利于把问题解决在萌芽状态，更有利于在以后的正式沟通中解决实质性的问题。现实中许多年轻员工都很喜欢这种方式，他们对有经理参加的只有20分钟喝咖啡时的交谈比任何长时间的正式会议更满意。非正式沟通的优点●非正式沟通的形式丰富多样，时间、地点灵活,不需刻意准备●较少受到时间、空间的限制●利用非正式沟通解决问题可以非常及时，办事效率高●员工特别喜欢接受非正式的沟通，且往往比较有效●非正式沟通更容易增加员工与管理者之间的亲近感，利于沟通,员工容易接受非正式沟通的缺点●缺乏正式沟通的严肃性●并非所有情况都可采用非正式沟通●来自主管人员的影响因素●来自员工的影响因素●来自组织环境与条件的影响因素五、影响绩效沟通的因素来自主管人员的影响因素●消极的态度●模糊的思维▓没有针对特定问题进行讨论或给予回应，只谈一些笼统的、甚至是抽象的问题▓将重点放在人、心态或性格上，而不是员工的行为或表现上▓只关注问题本身，而不去挖掘问题产生的原因及其解决的办法●无效的方法▓不充分的沟通▓不平等的沟通▓不深入的沟通●病态的语言▓不信任的语言▓挑衅性的提问▓命令式的建议▓引导内疚的企图▓针对过去的评论▓针对人的评论或批评▓空洞的安慰和肯定▓言过其实●轻率的举动▓不能倾听的行为▓不得体的形体语言来自员工的影响因素●观念问题●心理问题▓儿童心理▓防御心理●情感问题●方法问题来自组织环境与条件的影响因素●领导者对于绩效沟通的重视与支持程度●组织的文化、制度与各种管理政策的先进性●绩效评估的标准、方法和程序的客观、公正与科学性●绩效评估和沟通的结果在薪酬福利、培训开发与人事决策等方面的应用程度●各级主管人员在绩效沟通方面的培训情况等●系统思考，充分准备●沟通要因人制宜，注意方法与技巧●注意沟通的场所与环境●充分运用反馈(双向沟通)●积极倾听，保持积极的态度●调整心态●注意非言语信息●组织沟通检查六、越过绩效沟通的障碍第二节绩效(反馈)面谈概述本节的主要内容包括：●绩效(考评)面谈的必要性●绩效反馈面谈的目的●绩效面谈的程序●绩效面谈的策略●绩效面谈的方式●评估面谈的常用方法与技巧●评估面谈的成功标准●几种典型面谈情况的处理●如何对错误的行为进行反馈●如何对正确的行为进行反馈●绩效反馈面谈的常见失误●绩效反馈面谈中的注意事项●绩效反馈面谈的衡量与评价●真正实现绩效考评的公开与开放●有助于建立上下级之间双向交流的通道●有助于被考评者明确其改进方向●有助于当面指导技术的学习一、绩效(考评)面谈必要性●对被评估者的表现达成双方一致的看法●使员工认识到自己的成就和优点●指出员工有待改进的方面●制定绩效改进的计划●主管人员向员工传递组织的期望●协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准二、绩效反馈面谈的目的绩效现状反馈分析症结所在协商解决办法观察绩效改善情况进行教导面谈绩效仍然未有改善绩效得以改善绩效得以改善进入下一个绩效周期绩效面谈流程图三、绩效面谈的程序绩效面谈表部门职位姓名评估者面谈日期成功的方面工作中需要改进的地方员工需要接受培训的方面本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况员工对考核有什么意见希望公司提供什么样的帮助下一步工作绩效改进的方向考核者签名被考核者签名考核日期备注：绩效面谈的过程(教材P209)●营造一种积极、和谐的气氛●说明面谈的目的、步骤和时间●根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况●与员工一起分析成功与失败的原因●讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况●讨论员工在工作能力上的强项、有待改进的方面以及可能的解决途径●讨论员工的发展计划●为员工下一绩效周期的工作设定目标和绩效指标●讨论员工需要的资源与帮助●双方签字认可四、绩效面谈的策略1、贡献型(工作业绩好+工作态度好)贡献型员工是直线经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。与他们面谈的策略应是在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。2、冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度)冲锋型员工的不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。分析其原因主要有两个方面。第一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵(工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行)；二是管死(光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的事多，非要治治不可)。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略一是沟通，冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；二是辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。3、安分型(差的工作业绩+好的工作态度)安分型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。与他们面谈的策略应当是，以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好而代替工作业绩不好，更不能用