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中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所人力资源管理概论绩效管理中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20072纲要一、绩效管理概述二、绩效管理的实施过程三、绩效考核的方法一、绩效管理概述中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20073绩效的含义（1）从工作的结果角度出发理解绩效伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切”。凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。该观点认为绩效是工作所达到的结果。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20074绩效的含义（2）从工作行为的角度理解“绩效”默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行为”。坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员工。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20075绩效的含义（3）本书认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。理解绩效需要把握以下几点：工作之外的行为和结果不属于绩效的范围与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关不能被评价的行为和结果也不属于绩效没有表现出来的行为和结果也不是绩效中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20076绩效的特点绩效具有以下三个特点多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E）P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20077绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。准确的把握绩效管理的含义，必须要注意绩效管理的内容、目标、作用、责任和实施方面的问题。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20078绩效管理的内容过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理是一个系统，它包括四个部分：计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20079绩效管理系统示意图计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200710绩效管理的目的将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200711绩效管理的作用、责任和实施绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200712绩效管理的意义有助于提高企业的绩效有助于保证员工行为和企业目标的一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200713绩效管理对企业绩效的影响指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%资产收益率4.6%8.0%投资现金流收益率4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售额126100美元169900美元中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200714企业绩效与员工努力程度的关系企业绩效大幅度提高企业绩效有所提高企业绩效降低企业绩效无明显变化努力方向与企业目标的一致性高低员工工作努力程度高低中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200715绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200716绩效管理与人力资源其他职能的关系（2）通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200717纲要一、绩效管理概述二、绩效管理的实施过程三、绩效考核的方法二、绩效管理的实施过程中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200718计划绩效的基本过程一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。绩效计划的过程需要员工的参与，提高他们对绩效目标的承诺和接受程度。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200719绩效内容绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200720确定绩效指标的要求绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。绩效指标应当具体，不能过于笼统。绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200721绩效指标的缺失和溢出实际工作内容绩效指标有效的绩效指标中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200722绩效指标差异性举例职位名称绩效指标（工作能力）权重工程建设部经理计划能力15%组织领导能力20%沟通协调能力10%判断能力15%…………总经理办公室主任计划能力10%组织领导能力15%沟通协调能力20%分析判断能力10%…………中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200723绩效标准绩效标准是对员工工作要球的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200724谈判能力的绩效标准等级定义A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规，熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取一定的利益。C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关的法规，运用各种谈判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会为出现无法与对方达成一致意见的情况。D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现相当多的错误，基本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到重大损失。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200725确定绩效标准应注意的问题绩效标准应当明确。对于能力和态度累的工作行为指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期，绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的变化，绩效标准也可能不同。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200726绩效考核的SMART原则目标要明确具体原则－－specific目标可测量原则－－measurable目标可达成原则－－attainable目标相关原则－－relevant目标时间原则－－time-based中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200727绩效考核周期绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。确定考核周期，需要注意的因素有：职位的性质指标的性质标准的性质中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200728监控绩效在监控绩效阶段，管理人员至少需要：与员工持续沟通辅导和咨询收集绩效信息中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200729与员工持续沟通通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，便以对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差是了解信息并及时调整。沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等等。持续的沟通有两种方式：正式沟通非正式沟通中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200730辅导与咨询辅导辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术辅导的目的辅导的具体过程咨询咨询是绩效管理的一个重要组成部分咨询的目的咨询的三个主要阶段中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200731收集绩效信息收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。收集信息的方法：观察法工作记录法他人反馈法中国人民大学公共管理学院组织与