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FANG第三章绩效计划目录第一节概述第二节绩效计划的准备第三节绩效计划的内容第四节绩效计划的制定FANG课程导入•人们经常说：计划赶不上变化。•那么为什么我们还要制定计划呢？1、计划本身具有前瞻性。2、计划并不是一成不变的。3、指明了大方向，目标明确。“为明天做准备”FANG小张的困惑FANGFANG第一节概述一.绩效计划的内涵二.绩效计划的类型三.绩效计划的原则四.绩效计划步骤FANG一、绩效计划的内涵What?How?绩效计划的目的和作用在于，给出绩效管理行动的方向，降低绩效管理实施中变化的冲击，减少工作中的浪费和冗余，并设立标准以利于控制其过程。从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。。绩效计划是当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属根据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈、共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。FANG绩效计划包括以下三个方面的要素：绩效标准、绩效目标、实现目标的步骤。绩效标准：绩效标准是对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，体现了管理者对员工的具体要求。FANG1.绩效计划面谈是管理者与员工双向沟通的过程绩效计划强调通过互动式的沟通，使管理者与员工在制定评价周期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识。在这个过程中管理者和员工双方都负有责任。（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节FANG2.绩效计划是全员参与的过程—参与式绩效计划与传统绩效计划的区别传统的目标设定过程不必担心质量只管干不择手段增加利润希望事业部门利润显著增长改进绩效最高当局的目标事业部经理的目标部门管理者目标员工个人目标传统的绩效计划采取的方式是由组织的最高管理层制定组织的战略及目标，然后逐层分解到组织的各个层次上。这是一种单向的信息流动过程，实际上是上级给下级分派任务。参与式绩效计划就是组织内的所有人都参与到绩效计划的过程中，每个人都对绩效计划的最终形成做出贡献。信息不仅自上而下传递，而且同时自下而上传递，是双向沟通的过程。FANG2.绩效计划是全员参与的过程—全员参与绩效计划的重要性上级人力资源管理专业人员员工…绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与，是一个在人力资源管理专业人员指导下开展的双向沟通的过程。FANG（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主题内容（四）签订绩效协议时绩效计划的最终表现形式在一个绩效周期内应该“做什么”的问题FANG二、绩效计划的类型组织绩效计划部门绩效计划个人绩效计划FANG职位特色原则可测量性客观公正原则全员参与原则流程系统化原则可行性原则综合平衡原则绩效目标设定原则足够激励原则战略相关性价值驱动原则突出重点原则三、制订绩效计划的原则FANG四、绩效计划的步骤在战略性绩效管理系统中，需要对绩效计划的步骤和方式作出明确的规定，围绕组织的战略制定绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿着实现组织战略目标的方向前进。准备阶段制定阶段审核和签订阶段规划目标制定战略交流信息动员员工双向沟通界定领域计划会议多次总结目标一致职责分明描述清晰灵活有效FANG第二节绩效计划的准备一.明晰使命二.提炼核心价值观三.描述愿景四.制定战略FANG一、明晰使命•（一）使命的内涵•使命概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。•使命就像是组织远航的灯塔•使命就像启明星FANG一、明晰使命•（二）明晰使命的方法•使命的主要作用是指引和激励，而不是一定要造出不同。•迪士尼的使命：我们的存在是为了给孩子制作卡通FANG一、明晰使命•（二）明晰使命的方法•一种有效的方法：5个“为什么”•我们制造了甲产品或我们提供了以服务•问5次“那为什么是重要的”•可以从职责和价值两个方面陈述如：为人类医疗制药FANG一、明晰使命•（三）使命的陈述•内容：抓住组织存在的本质•语言：精炼、准确•传播：易于理解与沟通让普通老百姓买到有钱人用的东西让人们快乐为了人类进步、人类福祉做出技术贡献FANG二、提炼核心价值观•（一）核心价值观的内涵•核心价值观是一个组织实现所有肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是指导组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。•功能在于引导和激励FANG二、提炼核心价值观•（二）提炼核心价值观的方法•最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。•六个问题FANG二、提炼核心价值观•（三）核心价值观的陈述•内容：真实反应组织长期坚持的基本信条•语言：通俗易懂•数量：严格控制我们把客户放在前面，如果你不为客户服务，或是不支持为客户服务的人，那么我们不需要你FANG三、描述愿景•（一）愿景的内涵•愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。•反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定FANG三、描述愿景•（一）愿景的内涵•两个组成部分：•组织在未来10-30年要实现的胆大包天的目标•对组织完成胆大包天的目标后的情景的生动描述FANG三、描述愿景•（二）愿景的陈述•三个关键因素：•挑战性目标、市场定位和时间期限•最有效的方式：•通过绘制战略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而实现完成愿景的完整陈述。FANGFANG图3—1金鹤门业公司所确定的细化的愿景FANG四、制定战略•（一）战略分析•1、分析内外部环境•2、列出战略问题清单FANG四、制定战略•（一）战略分析•三个关键因素：•挑战性目标、市场定位和时间期限•1.分析内外部环境：SWOT分析矩阵•2.列出战略问题清单FANG四、制定战略•（二）战略开发与调整•三个层次：•一是定位•二是抉择•三是配置•战略是什么；如何实现战略FANG四、制定战略•（三）战略描述•三个基本的要素：•目标：战略要达到的最终结果•优势：组织达到目标所使用的方法•范围：组织想要经营的领域及市场FANG第三节绩效计划的内容一、绩效目标（一）绩效目标的内涵（二）绩效目标的类型（三）绩效目标的制定二、绩效指标（一）绩效指标的内涵（二）绩效指标的类型（三）绩效指标体系的基础（四）绩效指标体系的设计三、绩效标准四、行动方案FANG一、绩效目标绩效目标是指管理者与下属在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。FANG两种理解：①绩效指标加上目标值②绩效的行为对象两个来源：①组织战略的分解和细化②职位职责1、绩效目标的内涵FANG一、绩效目标依据层次：组织绩效目标、部门和个人绩效目标依据周期：短期、中期和长期绩效目标依据来源：战略性和一般绩效目标FANG2、绩效目标的类型3、绩效目标的制定确定组织战略目标制定部门绩效目标形成个人绩效目标步骤：FANG一、绩效目标FANG3、绩效目标的制定原则：SMART原则•S=Specific明确具体•M=Measurable可衡量的•A=Achievable可达到的•R=Relevant与战略关联•T=Time-based有时限性FANG一、绩效目标3、绩效目标的制定原则：SMART原则FANG一、绩效目标FANG3、绩效目标的制定关键点：（1）进行充分的绩效沟通（2）确保绩效目标的动态调整“先建立后完善”（3）管理者需要提高对绩效目标的认识FANG二、绩效指标FANG1、绩效指标的内涵指标（indicator）是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准。绩效指标（performanceindicator）是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。FANG二、绩效指标FANG1、绩效指标的内涵指标描述指标名称责任部门/人所在层面衡量目标指标解释计算公式指标衡量评价周期评价主体数据来源绩效基数目标值计算单位表3－7指标卡模板FANG二、绩效指标FANG2、绩效指标的类型工作业绩、工作态度和工作能力评价指标软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类绩效评价指标FANGFANG（1）工作业绩、工作态度和工作能力评价指标工作业绩评价指标：工作业绩就是工作行为所产生的直接结果。这些指标可能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目。考评时通常将业绩具体体现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标。工作能力评价指标：不同职务对人的能力要求是不同的，只有在绩效评价指标中加入能力评价指标，才能使评价的结果真正反映出员工的整体绩效。通过能力评价鼓励员工提高与工作有关的能力，并根据能力评价的结果做出各种人事调整决定。工作态度评价指标。为了对员工的行为进行引导而达到绩效管理的目的，在绩效评价中应加上对工作态度进行评价的指标。二、绩效指标2、绩效指标的类型FANGFANG（2）硬指标与软指标硬指标：硬指标指那些可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率等。软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。（专家评价，好，很好，一般等）软指标与硬指标的结合。在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，以软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅之以硬指标进行评价。二、绩效指标2、绩效指标的类型FANGFANG“特质”绩效评价指标“行为”绩效评价指标“结果”绩效评价指标适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测。适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。适用于评价哪些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。不足没有考虑情境因素，通常预测效度较低；不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感；将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效。需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的；当员工认为其工作重要性较小时，意义不大。结果有时不完全受被评价对象的控制；容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。二、绩效指标2、绩效指标的类型（3）特质、行为、结果三类绩效评价指标FANG系统评价理论其一，指标库实际上就是一个系统。其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统。其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。目标一致性理论其一，绩效指标与绩效目标的一致性。其二，绩效指标与绩效评价目的的一致性。其三，绩效评价的目的与绩效目标的一致性。FANG3、绩效指标体系的基础二、绩效指标（1）绩效指标体系设计的指导思想FANGFANG3、绩效指标体系的基础二、绩效指标（2）绩效指标的基本要求内涵明确、清晰具有独立性具有针对性易于衡量FANG绩效评价的目的评价对象所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度FANG（3）绩效指标的选择依据（可以根据指标库选择）二、绩效指标3、绩效指标体系的基础FANG工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法FANG4、绩效指标体系的设计二、绩效指标（1）绩效指标的设计方法FANG定量指标为主，定性指标为辅原则少而精原则FANG（3）绩效指标体系的设计路径路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标（纵向框架）路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标（横向框架）4、绩效指标体系的设计（2）绩效指标体系的设计原则二、绩效指标FANGFANG生产人员销售人员研发人员职能管理人员职位等级部长主管主办操作工经理图3—8职位类型矩阵图（3）绩效指标体系的设计路径4、绩效指标体系的设计二、绩效指标FANG人员类别生产人员销售人员研发人员职能管理人员评价指标经理主管主办经理主管主办经理主管主办经理主管主办工作业绩工作数量▲▲▲工作质