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第4章绩效评估——绩效管理——2019/9/15课前案例：两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。——绩效管理——2019/9/15•黑熊想:–蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统–在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；–同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。——绩效管理——2019/9/15棕熊想：–它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。–它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。–它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。–它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。——绩效管理——2019/9/15——绩效管理——2019/9/15绩效大不同•看重过程•采用最贵的考核系统•即时反馈不足•鼓励的是内部竞争•奖励面过窄，并且过于单一•看重结果•采用最合适的考核系统•每天都有业绩看板•鼓励的是团队合作•同时奖励优秀员工，和团队的总业绩——绩效管理——2019/9/15——绩效管理——2019/9/15本章主要内容绩效考核的流程（补充）绩效评估方法的选择★绩效评估中常见的误区及其控制★绩效评估周期的确定★分类分层的评估体系设计——绩效管理——2019/9/15案例：•XX公司总部会议室，赵总经理正在认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几句员工却是在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪？下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？二是人力资源部提出要装备一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正直到支持绩效提高的效果？——绩效管理——2019/9/15•XX公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。——绩效管理——2019/9/15•但在实施考核中却发现了一个奇怪的现象，即：实际工作比较出色的员工和积极的员工，考核成绩却常常排在多数人后面，而一些工作业绩并不出色工作有些错误的员工却排在前面；一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解甚至有抵触心理。不过，综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，具体表现在：一方面，各部门都能够较好地完成绩效考核，而需要进一步确定的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如若实施降职和降薪，无疑会伤害一批像他们一样认真工作的员工；如不落实，却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一方面，本次考核中，统计考评分数的工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部只有三名员工，却要统计总部二百多员工的考核成绩，每个员工平均有十四份表格，统计、计算、平均及排序发布，最后还要和这些员工分别谈话。在进行考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这件事情，连其他事情都耽搁了。——绩效管理——2019/9/15茫盲忙——绩效管理——2019/9/15共有多少正方形？——绩效管理——2019/9/15共有多少正方形？——绩效管理——2019/9/15——绩效管理——2019/9/15绩效考核的大流程获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审团上诉系统一个中心两个基本点——绩效管理——2019/9/15让我们再确认---•一个中心•两个基本点各方支持投诉系统员工！员工！——绩效管理——2019/9/15•制订标准•记录绩效•根据标准进行反馈•结果的运用绩效考核的小流程——绩效管理——2019/9/15绩效评估的好处对个人的利益•个人被认同感，有价值感•对其技能及行为给予反馈•激励性•工作导向性•参与目标设定的机会•讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会•讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会•理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益•对自身管理方式的反馈•可以改进团队表现•对团队计划及目标的投入•对团队成员更好的理解•更好利用培训时间和预算•确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益•公司绩效不断改进•减免企业内部不良行为•使正确的人做正确的工作•人才梯队计划•奖励留住表现最好的员工——绩效管理——2019/9/15绩效评估的作用薪酬调整奖金发放晋升、解雇、岗位调整调整人事政策、激励措施清楚企业对员工的评估和期望潜能开发教育培训制定工作计划与决策——绩效管理——2019/9/15绩效评估方法的三大类型•一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老实话的人。——绩效管理——2019/9/15绩效评估方法的三大类型•有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这个猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好。最终猫和老鼠达成协议。——绩效管理——2019/9/15绩效评估方法的三大类型•小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个４分。•那么这４分是怎么得来的？为什么没有评5分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。——绩效管理——2019/9/15绩效评估方法的选择1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为锚定等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理及KPI7，360反馈——绩效管理——2019/9/151.1排序法(RankingMethod)最好好次好一般较差差最差直接排队法优点：简单易行，花费时间少减少考评结果过宽和趋中的误差缺点：不能用于比较不同部门的员工员工不能得到关于自己优点和缺点的反馈——绩效管理——2019/9/151.1排序法(RankingMethod)最好好次好较差差最差假设某企业有10名员工，请按交错排序法为他们排序？间接排队法（交错排序法）——绩效管理——2019/9/151.2配对比较法(PairedComparisonMethod)•基本作法：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。被比较比较ABCDEFG得分合计A++—+++5B———+—+2C—+—+++4D++++++6E——————0F—+——++3G————+—1——绩效管理——2019/9/151.2配对比较法(PairedComparisonMethod)优点：一目了然缺点：局限性、评价者的倾向性、适用于评价人数少的情况配对比较次数的计算：比较次数=[n×(n-1)]/2n=被评估员工总人数——绩效管理——2019/9/15指将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考核方法。强迫分配法也称强制正态分布法。它假设：组织的所有部门都同样具有优秀、一般、较差的员工。员工总数优10%良20%一般40%较差20%差10%100人10人20人40人20人10人1.3硬性分布法(ForcedDistributionMethod)——绩效管理——2019/9/15硬性分布的优缺点优点：（1）可以避免考评者过分严厉或过分的宽容的情况发生（2）可以克服员工不分优劣的平均主义，起到激励作用（3）操作方便，适用于被考核人员数量较多的情况。缺点：（1）适用范围小，若员工能力呈偏态。该方法就不适用了。（2）只能把员工分成有限的几种类型，难以比较员的差别。（3）不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。——绩效管理——2019/9/15硬性分布法的适用性硬性分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。——绩效管理——2019/9/152、图尺度评价表法(RatingScaleMethod)尺度评价法是一种将同一工作岗位可能发生的各种典型行为进行定性的描述，并预先设定标准，每个标准代表这一维度中的一种特定的绩效水平，并按等级量化，以此为依据对员工工作行为进行评定的绩效评估方法。这种方法针对定性的指标，是一种行为导向的评估的方法。见课本表4-4，4-5——绩效管理——2019/9/15工作流程岗位分析：分析岗位特性，获取关键行为事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键行为进行描述。提炼指标：将关键行为提炼为若干绩效指标，并给出确切定义。划分等级：一般划分5到9个等级，各等级代表不同的绩效水平。设定标准：描述优良绩效和劣等绩效的行为表现，设定评价标准。绩效评估：考核主体对照评价标准确定对应等级，输出分数。——绩效管理——2019/9/15办公室主任绩效考核表说明：本绩效考核表适用于本公司办公室的绩效考核，五项职责总分为10分，依据考核等级和权重得分。•等级说明：•考核表中的等级分为1-5级•5=优秀，最好的员工•4=良好，能满足所有的工作标准并能超越标准•3=及格，能基本完成工作标准•2=较差，需要在某些方面改进•1=非常差，不适应本岗位工作要求•1-5级对应的分数分别为2,4,6,8,10分，请在对应的等级后面打钩。——绩效管理——2019/9/15工作内容与职责：被考核职位：办公室主任承办权重：30%考核等级：12345上级领导部门交付的事项，如工作调研、信息反馈、工作总结等，需要认真对待，按期完成；对于站班子的决策，办公室主任要带领工作人员不折不扣地去落实，负有领导、组织、指挥和管理的责任是第一责任人；站内职工需办理有关事项或对站内的意见建议，按程序应先和办公室取得联系，这就需要办公室主任根据实际情况去处理。总之，办公室主任对所负责