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第五章绩效评价目录第一节概述第二节评价中常见的问题第三节评价主体第四节评价周期第五节评价方法FANG•绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇，有时候看起来似乎十分重要，因为要跟奖金，晋升，培训机会等等紧密联系，但有时候似乎又是在走场。•这是因为无论对于管理者还是员工，绩效评价都是一件让人很不舒服的事情，在评价双方的共同抵制下，绩效评价有时候很难发挥其该有的作用。课程导入评价者的焦虑不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露PA结果不理想抵触PA不擅长面对面反馈担心与员工发生冲突认为这件事没意义被评价者的焦虑·管理者缺乏对实际工作的信息·评价员工工作的标准不明确·管理者未对评估做好充分的准备·管理者在评估过程中不诚实·管理者缺乏评估技能·员工没有得到反馈·没有及时奖励工作优秀者·管理者在评估过程中使用含糊的语言……………绩效评价受抵制的原因•对绩效评价的抵触感可以通过与员工进行充分沟通来减少甚至消除。管理者应该力争让员工明白，绩效评价只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯为了评判员工的好坏来实施它的，而是为了完成这一完整的管理活动从而达到促进员工、团队和组织的共同提升。问题的解决绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。（一）什么是绩效评价评价主体评价标准评价方法评价内容评价周期绩效反馈第一节概述一、绩效评价的内涵1业绩评价1常识、专业知识和相关专业的知识2技能、技术或技巧3工作经验4体力能力工作能力工作业绩工作态度其他人为因素各种外部变量4潜力评价3态度评价2能力评价第一节概述二、绩效评价的内容•没有获得相应的工作机会•工作设计或分配中出现问题•上级的指导或指令有误•公司没有提供科学、必要的能力开发计划第一节概述能力未能充分发挥的原因第一节概述三、绩效评价的类型组织的发展战略及经营目标关键成功要素核心技能、核心价值观等组织绩效评价指标部门（团队）甲的绩效评价指标部门（团队）乙的绩效评价指标（表示个人职位的绩效评价指标）•组织绩效评价系统的构成第一节概述•组织绩效评价系统的设计要求1战略一致性（目标一致性）2反映组织的特征3客观性4准确性5可接受性6可控性7及时性8应变性三、绩效评价的类型（五）管理角度绩效评价结果影响薪酬、晋升、解雇以及培训等决策。绩效评价是企业在涉及人力资源诉讼时的书面证据。绩效评价的重要性发展角度评价个人优缺点提高工作绩效更注重为员工制定培训、发展和成长计划。第一节概述补充：绩效评价的重要性第一节概述四、绩效评价的过程模型确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比。运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种其他信息。形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。收集信息、整合信息、作出判断第二节评价中常见的问题评价目的不明确评价标准缺失评价周期不合理评价方法选择不当评价结果运用不充分一、评价系统的常见问题第二节评价中常见的问题二、评价主体误区晕轮效应逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因效应近因效应评价者个人偏见溢出效应1、晕轮效应当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向。避免方法：关键事件法第二节评价中常见的问题二、评价主体误区光环效应指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。产生原因：两个评价要素之间的高相关。2、逻辑误差第二节评价中常见的问题二、评价主体误区3、宽大化倾向•经理给员工打分时，有没有手松的时候，为什么会这样？评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。第二节评价中常见的问题二、评价主体误区宽大化倾向产生原因•保护下属；•希望自己部下的成绩最好；•鼓励员工；•避免引起评价争议；•评价要素的评价标准不明确。第二节评价中常见的问题二、评价主体误区4、严格化倾向指评价者对员工工作业绩的评价过分严格。产生的原因：•评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；•为了处罚一个顽固的或难以对付的员工；•为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；•为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；•为了遵守组织的规定。避免方法：强制分布法第二节评价中常见的问题二、评价主体误区5、近期行为误差（近因效应）近期行为误差指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。•避免方法：关键事件法第二节评价中常见的问题二、评价主体误区6、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应）评价者个人偏见指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。避免方法：只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下第二节评价中常见的问题二、评价主体误区•定势作用:《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。孙权和刘备都认为庞统这样面貌丑陋之人不会有什么才能，因而产生不悦情绪，这实际上也是刻板效应的负面影响在发生作用。6、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应）第二节评价中常见的问题二、评价主体误区•7、首因误差•指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。第二节评价中常见的问题二、评价主体误区8、中心化倾向•是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。避免方法：采用正态分布曲线9、溢出误差•指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。避免方法：关键事件法发生事故没有发生事故评价期间非评价期间第二节评价中常见的问题二、评价主体误区避免评价者误区的方法方法避免误区清晰界定绩效评价指标避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生使评价者正确认识绩效评价的目的避免宽大化倾向及中心化倾向结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法）避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向使评价者有足够的时间和渠道避免宽大化倾向和中心化倾向是通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性避免宽大化倾向和中心化倾向的发生通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据避免首因效应、近因效应和溢出效应第二节评价中常见的问题二、评价主体误区第三节评价主体绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。在设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。绩效评价主体选择的一般原则有以下三个：绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况；绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解；有助于实现一定的管理目的；FANG一、选择评价主体的一般原则FANG第三节评价主体二、不同评价主体的比较1、直接上级评估•由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，这也是管理者一种常用的引导和监督雇员行为的方法。(绩效评价过程中最重要的评价主体）直接上级通常最熟悉下属工作情况；他们对评价的内容通常也比较熟悉；利于实现一定的管理目的和开发目的第三节评价主体二、不同评价主体的比较2、自我评估•自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评估表格，至少这一程序给员工一个思考自身缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。评价结果一般比上级和同级对其评价的结果要高；利于人员的开发第三节评价主体二、不同评价主体的比较3、同事评估•同事们经常以一种不同于上司，更现实的眼光来看待某一员工的工作绩效，而且与其朝夕相处的同事看到/接触到的是一个相对较真实的一面。是对上级评价的有益补充。如领导更多关注绩效，同级更多考虑合作情况；人们往往在领导和同级面前表现得不一样；同级间可能会产生利益上的冲突同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度可能会存在“相互标榜”的问题第三节评价主体二、不同评价主体的比较4、下属评估评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题；更多地用于评价管理者在管理职能中的绩效表现第三节评价主体二、不同评价主体的比较5、客户评估为了了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为。360度评价法20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不断研究发展而成。是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位考评。最早是由英特尔公司使用，目前正被国际知名的大企业越来越多地使用，目前已有超过10%的美国企业使用360度绩效考评。另一份调查显示，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度绩效考评，如IBM、摩托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360度考评相对来说开发成本较高，但是其绩效反馈的效果较好，促进被考评者改进自身的工作。第三节评价主体1比较公平公正3人事部门据此开展工作较容易2加强了部门之间的沟通360度评价的优点：360度评价法第三节评价主体如何实施360度评价公司的文化必须信任、坦诚、开放360度考核实践只在小范围进行定性评价比打分更重要评价维度评价指标权重上级评价同级评价下属评价工作业绩主要考核指标主要监控指标7030主要考核指标主要监控指标工作态度成本意识全局意识自律性责任感积极性自我开发意识202020201010成本意识自律性责任感积极性自我开发意识全局意识自我开发意识自律性责任感积极性某企业劳资社保部主任评价指标和评价主体的选择职位编号:LZ-01-01-01职位名称:劳资社保部主任员工姓名:FANG第三节评价主体认识到自身在绩效评价过程中的作用统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解了解具体的评价方法及程序使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导评价者培训的目的FANG第三节评价主体三、评价主体的培训评价者误区培训关于绩效信息收集方法的培训绩效评价指标培训评价方法培训关于如何确定绩效标准的培训绩效反馈培训FANG第三节评价主体三、评价主体的培训培训内容——主要针对直接上级评价者培训的时间的确定；评价者培训的具体实施形式的确定；如何进行绩效评价实战培训；如何进行绩效反馈面谈实战培训；FANG第三节评价主体三、评价主体的培训评价主体培训的实施评价者培训的时间的确定管理者刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价办法之后进行日常管理技能培训的同时FANG评价者培训的具体实施形式的确定根据课程的安排主要以下两种：一种是与日常的管理技能培训同时进行，另一种则是以独立课程的形式举办。课堂讲授绩效评价实战培训绩效反馈面谈的实战培训培训总结FANG如何进行绩效评价实战培训长篇案例培训的程序实际演练之前的准备个人评价小组讨论综合调整总结FANG如何进行绩效反馈面谈实战培训准备工作角色扮演评议FANG第四节评价周期评价周期绩效管理周期数据收集频率区分：评价指标一般可以分为工作业绩指标和工作态度指标。在绩效评价中，针对不同的评价指标设定的评价周期也不一样。评价周期工作业绩指标工作业绩是工作产生的结果，业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。这些指标一般都指向短期内可以取得的成果，因此对于这类指标的评价周期可以适当放短，比如以一个月为评价周期。而对于利润率、资产总额等指标，则要适当延长评价周期工作态度指标员工对待工作的态度也是决定业绩和产出的主要因素之一。虽然态度的真正转变需要很长的时间，但在实践中我们也可以通过缩短态度指标的评价周期、增加