第6章-绩效管理的几种模式

第6章绩效管理的几种模式第一目标管理法一、什么是目标管理目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。目标管理通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的。先有目标还是先有工作？二、目标的重要性哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下：3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰且短期的目标有较模糊的目标无目标二十五年后二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活、工作，但他们没有什么特别的业绩几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。3%10%60%27%十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路”三、目标管理法的实施程序1、绩效目标设定2、确定目标达成的时间框架3、实际绩效水平与绩效目标相比较4、设定新的绩效目标明确组织战略，自上而下逐级分解组织目标上下共同制定各层级绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标的完成时间、期限进行沟通并确认发现异常的绩效水平并分析产生原因上下级就绩效改进达成共识制订解决办法和矫正方案为目标修正提供反馈信息根据组织战略及考核结果，调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识1、绩效目标设定:目标的分解•剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标•多树叉法树干代表大目标每一个树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要做的事企业目标分解图1.企业共同目标企业绩效的衡量标准2.部门特定目标部门绩效的衡量标准3.员工为自己计划目标衡量标准3.经理为下属制定目标和衡量标准4.主管与员工就目标及衡量标准达成一致5.中期考评提供有关已建立目标完成程度的反馈信息6.衡量绩效结果是否达到既定标准7.复核整个组织的绩效增加新目标不恰当部分删除在目标管理课程上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是在一年内挣够100万，请问我应该如何计划我的目标呢？”老师便问他：“你相不相信你能达成”。他回到：“我相信”。老师又问：“那你知不知道要通过哪行业来完成。”他说：“我现在从事保险行业”。老师接着又问他：“那你相不相信保险行业能帮你实现这个目标”。他又说：“只要我努力，就一定能实现”。这个同学的目标能实现吗？课堂讨论“我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？”“根据我们的提成比例，100万的佣金大概要300万的业绩。一年，300万，一个月，25万，一天，8300元业绩。”我说：“每一天8300元业绩，大概要拜访多少个客户”。“大概要50个人”“那么一天要50个人，一个月1500，一年呢，就要拜访18000个客户”老师接着又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有，“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请问一个陌生拜访大概要花多长时间呢？”他说“至少20分钟。”老师又说：“”每个人要谈20分钟，每天要谈50个人，每天要花16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时间。请问你能不能做到。”他说：“不能”对目标管理法的评价•目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效考核工具，目标管理的有效性得到了广泛的认可。•对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。•有助于改进组织结构的职责分工•启发自觉性，调动员工的主动性、积极性和创造性•较为公平•相当适用且费用不高•促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系•目标难以制订•目标商定可能会带来管理成本的上升•目标管理倾向于Y理论，对员工的动机作了过分乐观的假设•缺乏必要的行为指导•倾向于聚焦短期目标•经常不能被使用者接纳优势缺陷案例分析：诸葛亮的烦恼诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了凡事躬亲的习惯。最近一次，因为村里把地都租给外商了，已经无地可耕，于是应聘进了一间电子厂做主管，但老习惯依旧没变。有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。他想：“这一定又是我采用自主管理办法的好机会，他们一定会同意我这么做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己所提出的工作任务标准一定比老板要求的提高15%的产量的还高。这两天就让他们讨论决定去吧，我也可以抽出时间去处理一些其他事情。”诸葛亮的想法有问题吗？诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参与计划制订的绝好机会。他告诉他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这事。可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%，他说：我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使你的工作一切从头开始。诸葛亮知道，老板决不会接受他们的降低工作任务的要求。但是他既已让员工决策，又怎能断然否定他们呢？“我怎样才能摆脱这尴尬的局面呢”诸葛亮很痛苦。问题•诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误？•如果你是诸葛亮，你将如何摆脱眼下的困境？第二360度绩效评估一、360度绩效评估的含义指从与被考评者发生工作关系的多方主体那里收集信息，对被考评者进行全方位的绩效评估过程，再将考评结果反馈给员工，以达到帮助员工改进绩效从而提高绩效的目的。二、360度绩效评估的主要内容•1、员工自评•2、同事评估•3、下属评估•4、客户评估•5、上级评估三、360度绩效评估的目的1.协助管理者依照下级的表现、绩效决定加薪幅度；2.决定员工将来的任用情况；3.了解员工是否需要培训；4.肯定员工贡献，为其提供与上级讨论工作的机会。任何企业，任何员工都适用360度绩效考评吗？360度绩效考评一般适于：1、500人以上的大公司；2、战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定的企业3、一般用于企业的中高层人员4、适用行政或研发类职位（考评指标不清晰，难以量化）5、建立在信任、坦诚、开放的基础上四、实施360度绩效评估前的准备1.必须获得高层管理人员的支持与协助；2.要充分了解360度绩效评估，包括评估目的、参与者和如何进行评估；3.实施前要努力营造360度绩效评估的氛围，要有足够的开放性五、360度绩效评估的实施过程1.评估项目设计，编制评估问卷2.组建360度绩效评估队伍并培训评估者3.实施360度评估4.反馈面谈5.效果评估六、360度绩效评估的优缺点分析优点缺点由于信息是从多方面收集的，因此较全面信息的质量比较好重视内／外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得以改进．减少了存在偏见的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展综合各方面信息增加了系统的复杂性若员工感到考评人是联合起来对付他，考评人可能会受到胁迫，产生怨恨有可能产生相互冲突的考核需要经过培训才能使系统有效工作员工会可能做出不正确的考核第三平衡记分卡一、平衡计分卡的产生•平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的。•平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考评指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。我们以何种形象展现给投资者?客户角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们是否继续提高并创造价值？远景与战略财务角度1.BSC的基本框架二、平衡计分卡的基本内容三、平衡计分卡的特点1.为企业战略管理提供强有力的支持2.可以提高企业整体管理效率3.注重团队合作，防止企业管理技能失调4.可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识5.可使企业信息负担降到最少四、平衡计分卡的主要功能1.BSC是一种评价系统2.BSC是一种战略管理系统3.BSC一种沟通的工具五、BSC的不足之处1.不适用于战略制定2.因果关系不严密3.执行成本较高4.考评指标设置难度较大六、BSC的制定流程确定实施单位首轮单独面谈实施首轮高层管理人员讨论会第二轮单独面谈第二轮高层管理人员讨论会第三轮高层管理人员讨论会定期考察七、实施BSC的前提条件1.对战略目标的合理分解2.组织内部与实施BSC相配套的其他制度健全3.信息度高4.员工素质水平高