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成本计划和绩效一、项目成本估计二、项目预算三、确定实际成本四、确定工作绩效的价值五、成本绩效分析六、成本预测七、成本控制八、控制现金流项目成本估计制定成本计划是从项目建议书开始的——在承约商或项目团队制定项目建议书期间就要估计项目成本。在某些情况下，项目建议书之队建议的项目说明总成本下限，在其他情况下，客户可能要求详细分解各种成本。项目及那一束的成本部分可能由承约商估计的成本报表组成，它包括以下内容：劳动力、原材料、分包商和顾客、租用设备和工具、差旅费和一定量的以外开支准备金。成本的估计应该让某项具体工作及相关成本的负责人估计。成本估计应该是积极的和切合实际的，把所有能想象到的、要发生或可能出错的事情都归入以外开支准本金里的“虚报”是不现实的。过于保守的成本估计，项目的全部估计成本可能会超出客户所愿支付的资金，并高于其他承约商。过于乐观的成本估计且有些意外费用必须支付的话，承约商要么面临亏损，要么尴尬地回到客户那里要求追加投资来弥补超出的资金。项目预算项目预算过程包括两个步骤：1.将项目成本估计分摊到项目工作分解结构中的各个工作包；2.将每个工作保的预测分摊到整个工作包的工期内，这才有可能制定在任何时点预算应当支出多少。（一）分摊总预算成本项目总成本将按各成本要素——人工、原材和分包商——分摊到工作分解结构中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本（TBC）。建立TBC的方法：1.自上而下法，即在总项目成本之内按照每个工作包的相关工作范围来考察，以总项目成本的一定比例分摊到各个工作包中,这中估算算法的精确度不高。2.自下而上法，它是根据与每个工作包有关的具体活动而进行成本估计的方法。项目600000美元意外开支准备金20000美元100000美元40000美元60000美元140000美元30000美元50000美元100000美元60000美元带有分摊预算成本的工作分解结构分摊到各工作包的数字就三位完成与个工作包有关的所有活动的TBC。无论是自上而下还是自下而上的方法，都可以用来建立每个工作包的总预算成本。所以在把所有工作包的预算加总时，它们不能超过项目预算成本。设计14安装与调试32建造26包装机100000美元设计24000美元建造60000美元安装与调试16000美元3．参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。4.标准定额法这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。5．统计资料法运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。（二）生成累计预算成本一旦为每个工作包建立了总预算成本，项目预算过程的第二步就是将TBC分摊到各工作包的整个工期中去，每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的。这样就能确定在某一时点用了多少预算。累计预算成本（CBC）是通过截止到某期的每期预算成本加总得到的，它是知道某期为止按进度完成的工作预算值。10092847464524032241684累计8810101212888844100合计8816安装与调试101012128860建造884424设计121110987654321TBC周包装机项目的每期预算成本利用CBC的值，可画出累计预算成本曲线来说明整个项目工期的预算支出。0102030405060708090100123456789101112周数累计成本(千美元)累计预算成本包装机项目的累计预算成本曲线这个项目的CBC或每个工作包CBC在项目的任何时点都能与实际成本和工作绩效相比较。对项目或工作包来说，仅仅将消耗的实际成本与总预算成本作比较容易引起误解，因为只要实际成本低于TBC，成本绩效看起来就是好的。事实上，可能由于工期被耽误，而项目已经超资，但仍低于此时的TBC，要完成项目就必须追加投资，此时再进行成本控制就太晚了。因为，我们要利用CBC来与实际成本比较。确定实际成本一旦项目开工，就必须记录实际成本和承付款项，以便将它们与CBC进行比较。（一）实际成本建立即时和定期地收集资金实际支出数据的制度。包括收集数据的步骤和报表。根据工作分解结构的编号系统建立会计结构表，以便能将之处的每项实际成本分摊到各个工作抱，而每个工作包的实际成本就能汇总并与其CBC加以比较。周工作时间记录卡常用来收集实际人工成本数据。项目的工作人数用各工作抱的人数和每一工作包所用的工时来表示。实际现金成本=工时×每人的工时成本率如果采用矩阵组织结构，人员可能同时被安排在几个项目中，此时，在工作时间记录卡中必须标明某人所在的项目数和工作包数，从而进行实际人工成本的分摊。（二）承付款项在很多项目中，要把大笔资金用在原材料和劳务上，这些费用常常横跨多个成本报告期。这些承付款项必须分期摊到实际成本中去。承付款项又称承付成本或保留成本。当一个成本细目已签下订单，资金就被捆住了，而不能用于其他项目活动，而承付款项就是预留下来的资金。为了能将实际成本与累计预算成本进行符合实际的比较，这些承付款项就应该随着工作的进行分摊到实际成本中去。如果整个项目是按照施工进度付款，那么当受到供应商或分包商的发票，就应该将发票的数额打入相应的工作包的实际成本中去。有时，可能供应商不是马上开发票，但此时仍应该按实际发生的成本计入。（三）实际成本与预算成本的比较按实际成本收集的数据包含了承付款项，因此，要将它们按工作包汇总起来，以便能与累计预算成本进行比较。包装机项目的每期预算成本56423223681668768累计9107914512268合计0安装与调试810246建造5222设计87654321总费用周1412591利用CAC的值，能够画出累计实际成本曲线，在同一坐标系上画出累计预算成本期限。包装机项目的累计预算成本曲线和实际成本曲线0102030405060708090100123456789101112周数累计成本(千美元)累计预算成本累计实际成本报告期超出4000美元确定工作绩效的价值盈余量（EV，挣值），即实际工作绩效的价值，是在整个项目期间内必须确定的重要参数。盈余量=每个工作包的完工比率×该工作包的TBC累计盈余量（CEV）=每个工作包的TBC×其完工比率如包装机的例子包装机项目每期累计完成比率%周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与调试00000000包装机项目每期累计盈余量周12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装与调试16累计1002.4619.224.633394854TBC包装机项目中的累计预算曲线、累计实际成本曲线和累计盈余量曲线0102030405060708090100123456789101112周数累计成本(千美元)累计预算成本累计实际成本累计盈余量报告期成本绩效利用如下四个相关成本的衡量指标分析项目的成本绩效：TBC（总预算成本）CBC（累计预算成本）CAC（累计实际成本）CEV（累计盈余量）它们可用于确定项目是否在预算之类进行，以及工作绩效是否与实际成本保持一致。每个报告期末，在同一坐标系中画出CBC、CAC、CEV三条曲线，进行比较，它能揭示出任何成本绩效是改善了还是恶化了的趋势。截至到第8周的包装机项目状况0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%123（%）64%68%54%已经支出的预算百分比实际支出百分比工程完工百分比（一）成本绩效指数成本绩效指数（CPI）是衡量成本绩效的指标，它衡量正在进行的项目的成本效率。确定CPI的公式是成本绩效指数=累计盈余量/累计实际成本CPI=CEV/CAC在包装机项目中，第8周的CPI由下式给出CPI=54000美元/68000美元=0.79当CPI在1.0以下或逐渐变小时，就应该采取纠正措施。（二）成本差异另一个衡量成本绩效的指标是成本差异（CV），它是累计盈余量与累计实际成本之差。成本差异=累计盈余量－累计实际成本CV=CEV－CAC与CPI一样，这一指标表明盈余量与实际成本之间的差异，不同的是CV是以货币来表示的。对于包装机项目，在第8周的成本差异为CV=54000美元－68000美元=－14000美元这一结果表明，到第8周，工效值比已花费的实际成本少14000美元，它是工作绩效落后于实际成本的另一种标志。对分析成本绩效来说，重要的是尽可能同时收集以同一报告期为基础的全部数据。成本预测在分析整个项目的实际成本绩效的基础上，就可以预测项目或工作包完工时的总成本了。确定预测完工成本（FCAC）的方法有三种：1、假设项目或工程的未完工部分将按照到目前为止已完工工程的效率去进行：预测完工成本=总预算成本/成本绩效指数FCAC=TBC/CPI对于包装机项目来说，预测完工成本FCAC=100000美元/0.79=126582美元2、不管过去已经完成的项目或工作包的效率如何，项目或工作包的剩余工作按预算来进行。预测完工成本=累计实际成本+（总预算成本－累计盈余量）FCAC=CAC+（TBC－CEV）对于包装机项目来说，预测完工成本FCAC=68000美元+（100000美元－54000美元）=68000美元+46000美元=114000美元3、重估所有要进行的剩余工作的成本，然后把这个重估成本与累计实际成本相加。FCAC=CAC+重估剩余工作的成本这种方法是要花时间的，但如果项目实际与计划严重背离或情况已有很大变化，也是有必要的。当预测项目或工作包完工时的成本时，在某个指定报告期的一个微小差异就可能演变成一个巨大的超支，实际上它已经发出了需要采取纠正措施的信号。成本控制有效成本控制的关键是定期、及时地分析成本绩效。至关重要的是尽早地发觉成本差异和无效率，以便在情况恶化之前能够采取纠正措施。成本控制的内容如下：1、分析成本绩效以确定哪个工作包需要采取纠正措施。2、绝对能够要采取哪些具体的纠正措施。3、修订项目计划，包括工期和成本估计，加入计划采取的纠正措施。成本绩效分析应指出哪些工作包的成本差异为负获成本绩效指数在1.0以下，还应指出哪些工作包从以前哪个报告期开始，其CV或CPI指标就已经恶化了。要关注那些成本差异为负的工作包，以减少成本或提高工作效率。根据CV的值来确定集中全力采取纠正措施的优先级，即，CV负值最大的工作包应该给予最高的优先级。在评估成本差异为负的工作包时，应该集中采取纠正措施来降低两类活动的成本：1、近期就要进行的活动。如果在近期采取了纠正措施，你就能及时地反馈采取措施后的效果。采取措施越晚，负的差异也会越到，到时，就很难控制。随着项目的进行，留待采取纠正措施的时间会越来越少。2、具有较大的估计成本的活动。通常，一项工作的估计成本越大，大幅减少成本的机会也就越多。降低工作成本的方法：1、采用符合规范而成本较低的原材料。有时，同一材料，找到另一个供应商提供成本也会更低。2、安排一个经验丰富的专家协助工作或到某个活动当中参谋，以便能更有效率地完成工作。在很多情况下，减少成本差异要付出代价，有时缩减项目范围，有时要推迟项目进度。有效成本控制的关键是只要发现成本差异和无效率，就积极地着手解决它，而不是希望随着工作的进行一切都会变好。成本问题提出越早，对范围和进度的冲击越小，一旦成本时空，要回到预算之内，可能不是减少工作范围就是推迟项目进度。即时项目的成本差异为正，也要小心谨慎。如果项目的成本绩效是正的，也要集中全力使它保持下去。一旦项目成本绩效出了问题，让它再回到正轨是很不容易的。控制现金流控制项目的现金流能确保及时地从客户那里收到足够的现款支付项目进行中的各种费用，如雇员工资、原材料费、分包商的费用和差旅费等。控制现金流的关键是保证现金的流入比流出快。如果得不到足够的现金来支付各种费用，就必须借款，这样就会增加项目的成本。而现金的流