第9章：绩效评估

第9章：绩效评估主要内容为什么要进行绩效评估？如何进行绩效评估？如何有效利用绩效评估结果？一、为什么要进行绩效评估绩效：员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。工作绩效具有：多因性多维性动态性绩效评估的定义绩效评估是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估、与传递的过程。绩效评估在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。组织绩效评估的目的：1.了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难。2.建立管理者和员工之间的沟通渠道、改善上下级关系。3.表达管理层对员工的工作要求和发展期望。4.获得员工对管理层，对工作以及对组织的看法、需求和建议。5.共同探讨对员工在组织中的发展和未来的工作目标。绩效评估的目的员工参加绩效评估的目的﹡明确自己所担负工作的目标、职责和要求。﹡使自己的工作成就，工作实绩获得组织的赞赏和认可。﹡使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助。﹡提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持。﹡了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务。﹡在绩效评估工作中获得参与感。人力资源计划预算工作分析与员工招聘激励、奖惩薪酬人事决策与调整人力资源培训绩效评估绩效评估与人力资源管理的其他环节传统人事考核和现代绩效评估的特点比较比较内容传统人事考核现代考核评估目的1．总结过去经验教训，不重视未来的改进。2．考核是为了对上级有所交代，注重形式。3．完成人事工作。1．总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法。2．评估是为了完善组织的人力资源管理，注重内容。3．形成员工对组织的归属感，提高员工满意度。方法1．主观描述。2．单向评定。3．独立的考核。1．制定绩效标准，记录绩效，评估绩效。2．双向沟通。3．作为人力资源管理系统中的连续性的考核。员工的权利1．员工不能了解考核结果。2．员工不能提出要求。3．员工没有提出问题，解释问题的机会。1．员工有权了解考核结果。2．要求员工提出建议，充分了解员工的要求。3．让员工提出问题，并允许充分解释。上级主管的地位1．居高临下，一言堂。2．主管掌握整个考核过程。1．平等沟通，互相交流。2．员工参与整个评估活动。结果1．不了解员工的想法和要求。2．没有获得建议。3．下达未来的工作任务。4．员工无所收获。5．组织无实质性改进。1．了解员工的想法和要求。2．获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念。3．共同制定未来的工作目标。4．员工增强自信心和满意感，获得发展的机会。5．组织增强了凝聚力，提高了效率。接上页二、如何进行绩效评估绩效评估的类别：面向素质技能的考核面向工作结果的考核面向活动表现的考核五大常规问题Why，who，What，When,How。不以个人好恶为据——是否公正；评价人不脱离事实－－是否客观；不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级——是否准确；不以不合理的工作要求，作为受评人评估的标准——是否公平；不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功——是否全面。绩效评估的最高标准—10字标准绩效评估的困难——三大困难标准量化；综合平衡；横向比较。绩效评估的一般过程制定考绩标准实施考绩考绩结果的分析与评定结果反馈与实施纠正制定绩效评估标准（KPI）归纳考核评估项目从职责描述中归纳（1）确定关键考核项目遵循三个原则：.体现岗位核心价值的项.花费工作时间较多的项.达到结果难度较大的项（2）选择关键项目的四大导向（以财务责任人的考核为例）.收益导向：投资回报率、销售毛利率.效率导向：劳动生产率、流动资金周转率.成长导向：销售额增长率、利润增长率.安全导向：货款回收率、资产负债率。（3）考核项目的三个维度.质量：做的结果如何.成本：项目的开支或费用.时间：完成的及时性从工作计划中归纳（有些工作是临时性的，不一定在岗位职责中）从组织要求中归纳（不同行业、相同行业的不同发展时期要求的考核项目不同）方案细化根据企业规划-确保KPI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值检验KPI特性测试：确保单个指标的有效性CQT平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI绩效指标的制定流程平衡分数卡界定考核项目的内涵例：树上有十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只？答：.一只都没有，全吓跑了.还有九只.不知道，因为不知道刚才的枪是有声的还是无声的。确定需要界定的疑点列出各疑点的不同理解方式拟定各疑点的内涵必要时可以增加详细的附件让相关人员理解界定的内涵对照常规和现行的做法避免冲突绩效指标（KPI）的有效性测试单个绩效指标的有效性测试：可理解该指标能被简单明了地交流吗？可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施可采取行动来改进绩效吗？可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？绩效指标的平衡性测试绩效指标（KPI）的平衡性测试绩效评价必须同时考虑成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象绩效指标（KPI）的关系测试指标A指标BSpecific:具体的Relevant:相关联的Reasonable:合理的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定指标的SMART原理S-所描述的内容必须有特定的描述，而非一般的泛泛而谈。M-所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量标准。A-所描述的内容必须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和能够获得的技能条件下可行的。R-所描述的内容须是合理的。这些目标在目前的条件下是否可以达到？时间是否足够？是否能在一个季度中有那么多的销售需求？不可达到的目标会挫伤个人的积极性从而影响今后的努力。T-所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。平衡性计分卡财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才由战略导出的四个方面4个视点支撑着平衡积分卡财务视点为了取得财务上的成功，面对利害关系者，应怎样行动？顾客视点为了达到未来理想与战略目标，面对顾客应怎样行动？业务程序视点为了满意股东和顾客，应具备怎样优良的业务程序？人才与变革视点为了达到未来理想与战略目标，应怎样强化人才的培养和变革能力？未来理想与战略目标顾客满意度提高强化企业的人才培养与变革能力企业的应答能力将未来理想与战略目标落实到行动，通过集中战斗，掌握发展力量和竞争力量，开拓未来，为战略方向作导航的经营管理系统。平衡积分卡4个视点支撑的经营管理导航财务视点・销售额・纯利益・投资利润率・ＥＶＡ顾客视点・新顾客获得率・顾客固定率・市场占有率・遵守交货期业务程序视点・新产品开发件数・产品生产周期・产品成本・不合格率人才与变革视点・教育训练费・员工的奖金・员工的满意度・提案件数未来与战略平衡积分卡－四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面平衡积分卡－四个方面与战略行动关系财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面预算与成本管理客户关系管理业务流程重组知识管理满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入企业竞争力的基础持续提高内部管理水平以满足客户需求员工的经验和创造性促进了内部营运流程每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点平衡积分卡－主要信息平衡积分卡绩效指标设定表（示例）临界值考核分计算办权重实际业绩得分总分1.11.21.32.12.22.33.13.23.34.14.24.35.15.25.3绩效面谈记录员工姓名:____________工号:__________部门:__________岗位:______________直接上级:_________工号:__________部门:_________岗位:______________面谈时间:________________面谈地点:________________员工签字:__________直接领导签字:_____________2003年A公司员工KPI目标设定表关键业绩指标4个人KPIs目标设定及考核分计算办法5目标项123实施绩效评估*员工自我评估－由员工本人对照自己的绩效标准进行自我评估、填写述职表、写出自我评估小结*评估者对被评估者进行评估－听取被评估者的上司、同事、下属以及客户意见的基础上形成评估意见，采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等。绩效评估的方法•排列法•对比法•强制分类法•量表评估•记分法•平衡型计分卡1、排列法用于人数不多，工种较单一的员工先列出评估因素在每一评估项下，列入最优与最差、次优与次差直至排完。排列评估表评估的因素：工作的质量评估的因素：工作数量序号员工姓名序号员工姓名1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.2、对比法*将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比，好于记为“+”，不好记为“-”。*用于人数不多的场合对比评估表ABCDEA++--B----C-+++D++-+E++--评估结果中优秀差差中3、强制分类法强制分类法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类强制分类法可用于评估对象较多的评估工作强制分类评估表等级优（10%）良（50%）中(40%)较差(20%)最差(10%)员工姓名XXXXXX.......XXXXXX................4、量表评估法量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法无论被评估者的人数是多还是少，这种方法都适用这种方法评估的定性定量考核全面，故多为各类企业单位所选用员工绩效评估表员工姓名职务评估日期工作部门工号评估人评估因素评估因素最差：1分差：2分中：3分良：4分优：5分工作质量工作数量工作纪律设备维护和物耗创新意识与行为评估意见：评估人签名：人力资源部员工签名：门审核意见：员工意见：负责人签名：最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出绩效记分表姓名部门单位职别员工评估者评估者与被评估者的关系绩效因素评分得分备注工作质量杰出优良中差1087654工作数量1087654工作实绩创新1087654纪律性杰出优良中差543210责任性543210合作性543210