第一讲绩效和绩效管理

战略性绩效管理StrategicPerformanceManagement吴蕊[e-mail]2讨论：为什么要进行绩效管理？绩效管理在人力资源管理中是什么地位？与绩效管理有关的职业有哪些？工作内容是什么？3为什么要进行绩效管理？1）组织角度—组织需要了解员工的工作状况及结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发展的方向保持一致。2）个人角度—从内心来说，员工希望组织对其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努力得到承认。4绩效管理是人力资源管理的重点和难点绩效本身的多因性和多维性现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理绩效考评方法复杂性绩效管理的复杂性5绩效管理经理的工作内容按照公司对绩效管理的要求，制定绩效考核及相关管理制度；建立公司绩效考核工作的后续跟踪、评估、分析与优化工作；根据不同阶段绩效考核管理要求，调整绩效考核标准；监督控制各部门绩效考核过程，不断改进完善绩效管理体系；根据考核结果，提出各级人员的薪酬调整、职位调动、培训计划等建议，为领导决策提供数据支持；制定员工激励措施和计划，提高员工工作积极性。6绩效管理专员的工作内容组织实施员工绩效考核，包括资料准备、日程安排、沟通协调、汇总考核结果、提交考核分析报告等；整理、分析绩效考核数据，建立员工工作业绩档案，及时提供绩效数据支持；协助各部门开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题；搜集评价制度实施的问题和效果，提供建议解决方案。7学习目的绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理架构、管理方式及方法的一门科学。其目的是从系统的视角展现绩效管理的全过程，帮助学生从绩效管理的角度理解绩效考核工作。通过对该课程的学习应使学生比较全面地理解绩效管理在企业管理中的作用，为后续管理实践奠定基础，培养学生将来从事绩效考核工作的能力。8课程及考试安排共16次课，48学时3节课=2节讲授+1节讨论案例讨论采用无领导小组讨论方式成绩：平时成绩30％，含考勤，案例讨论和作业；期末考试成绩70％9第一章绩效管理概论学习目标：1.理解绩效的概念和性质2.理解绩效评价和绩效管理相互之间的关系3.理解战略性人力资源管理系统4.掌握战略性绩效管理系统模型10第一章绩效管理概论第一节绩效第二节战略性绩效管理一、绩效管理的内涵二、战略性人力资源管理三、战略性人力资源管理系统及其影响因素四、战略性人力资源管理系统中的绩效管理第三节战略性绩效管理系统模型11第一节绩效一、绩效的概念与层次Performance一般意义上，工作的效果和效率。绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。12一、绩效的概念与层次按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。图1-1：绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效13一、绩效的概念与层次组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。对于员工个人绩效的内涵，学者们提出过各种不同的看法，概括起来主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；第三种观点则认为绩效是行为和结果的统一体。14一、绩效的概念与层次关于个人绩效的不同观点及划分观点内容具体描述1.结果观——结果/产出完成某种任务或达到某个目标结果记录一个人留下来的东西2.行为观——行为/态度行为或过程3.综合观——行为/结果过程及其结果行为、产出和结果15行政助理工作内容处理和维护主管日程，准备和完成各类文件报表；协助审核、修订行政管理规章制度；传达通知、分发文件；安排公司各种会务和组织各种员工活动；接待访客并决定是否让主管或其他工作人员与之会谈；对公司各种文件和档案进行整理、归档；履行办公室日常职责，如办公用品采买、管理和分发，维护记录管理系统和执行基本的簿记工作等；办理各种行政事务和手续，比如填报报表、公司年检、复印打印等。16销售代表岗位职责进行市场调研、整体定位与营运策划，规划并执行市场推广与市场拓展战略；开拓客户，上门拜访，完成销售指标；执行、监督所辖区域的市场推广和促销活动；联络、沟通产品目标客户，建立客户档案，与客户建立良好关系；市场调查和客户调查，分析市场销售的相关问题并及时解决。17一、绩效的概念与层次个人绩效定义为个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系18二、绩效的性质（一）多因性绩效的优劣不取决于单一因素，而是受组织内外部因素共同作用的影响。（二）多维性评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效，需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。（三）动态性绩效会随着时间的推移而发生变化。19三、影响绩效的主要因素与绩效诊断（一）影响绩效的主要因素1.技能(Skill)——员工的工作技巧与能力水平2.激励(Motivation)——提高员工的工作积极性3.环境(Environment)——组织内部和外部环境4.机会(Opportunity)——偶然性因素环境技能机会激励P=F(S,M,E,O)绩效＝F（技能，激励，环境，机会）21（二）绩效诊断绩效诊断，是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。对低绩效员工可以从以下三个角度进行绩效诊断：员工个人因素管理者的因素环境因素22第二节战略性绩效管理一、绩效管理（一）绩效管理的内涵绩效管理（performancemanagement,PM）是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。首先，绩效管理是管理者的事情。其次，绩效管理是一种手段及过程。最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。23（二）绩效管理与绩效评价所谓绩效评价（performanceappraisal，PA），特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。绩效管理绩效评价一个完整的管理过程管理过程中的一个环节注重信息的沟通与绩效目标的达成注重考核和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期战略性与前瞻性滞后性表1-2绩效管理与绩效评价的关系24案例：他们为什么失败一家保险公司的人力资源部经理在一年内换了4个人，每一个经理都是在绩效考评上出了问题，而继任的经理都把前任失败的绩效考评推翻重来一遍，结果仍然是失败。这个公司的问题很典型，是很多同类企业的缩影。这些经理为什么会相继失败呢？25原因很简单，这些初来乍到的人力资源部经理往往是按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理解错误），在没有深入了解企业真实情况的前提下，以很理想的一大堆复杂标准来考评员工，在公司规章制度、岗位职责都不完善的情况下，其考评结果只能是给每位员工都扣发工资和奖金。员工当然不高兴，就会互相推卸责任，找考评人员和人力资源部经理的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力资源部经理就成了众矢之的。这个时候，公司老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源部经理就只好下课。26小结：1.谈谈你对绩效的理解。绩效的概念和层次个人绩效的定义绩效的性质影响绩效的主要因素2.绩效评价和绩效管理相互之间的关系是怎样的？管理过程、注重、时期、性质27无领导小组讨论无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。28无领导小组讨论无领导小组论将自主形成三类角色：组织者有别与领导，能在讨论过程中对所有成员以组织引导作用，比如带领团队确定讨论标准，控制大家的发言次序，使之有序，引导没发言的发表意见，控制言语多的时间重点表达观点等。时间控制者对团体讨论时间做提醒与控制，记录者可以是每一位，记录讨论的过程，各观点和意见，用以总结归纳等作用。参与融入者29无领导小组讨论评价标准：参与有效发言次数的多少；是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见；是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点；能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴；语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力；反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。30无领导小组讨论实践出真知——第一次案例讨论31案例讨论某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。32问题：这个企业的绩效考评存在哪些问题？更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E这5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。